Оценка компетенций при найме руководителей

Предлагаю мою пошаговую технологию оценки руководителей при найме методом интервью. Этот материал может быть полезен:
собственникам бизнеса, топ-менеджерам
руководителям среднего звена стремящимся к карьерному росту
специалистам, которые хотят понять, как оценивают их руководителей и принять решение расти как менеджеру или развиваться как эксперту
эйчарам, которые хотят расти в подбор руководителей и "прокачивать" технику интервью по компетенциям. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

К вопросу подбора руководителей 💼

Основные этапы моей технологии оценки руководителя при найме методом интервью:

1. Определяю ключевые компетенции, которые нужно оценить на интервью (4-5 не более ).
2. Определяю индикаторы (4-5 не более ) - поведенческие проявления каждой компетенции.
3. Составляю для каждой компетенции вопросы. Я задаю по PARLA или STAR (для топов обычно PARLA, так как здесь особое значение имеет наличие проблемы, препятствия)

Общее время интервью 1,5-2 часа. 
⠀
❕примеры ситуации, который приводит кандидат должны быть

1. обязательно из опыта работы
2. иметь давность не старше 1 года, так как компетенция без "тренировки" имеет свойство ослабевать, а при регулярной практике - развиваться 😉

❕чем выше уровень менеджера, тем ниже важность профессиональных компетенций (экспертизы) и выше управленческих. Например, если разбить интервью на 2 этапа - оценка профессиональных (1) и управленческих (2) компетенций, то 1 этап ключевой для линейных менеджеров, 2-й - для топов. 
⠀
По итогу подсчитываю плюсы/минусы по внутри компетенции и в зависимости от их соотношения делаю вывод о степени развитости каждой.

Если  вдруг по какой-то компетенции остаётся сомнение, она может быть дополнительно проверена на следующих этапах оценки (решение кейса или тестовое задание).
⠀
Возможен и другой метод подготовки, фиксации и обработки результатов интервью - через присвоение каждой компетенции уровня проявленности (где 0 - уровень некомпетентности, когда отсутствуют даже теоретические знания о предмете в периметре компетенции, а 5 - уровень развития, когда компетенция не просто регулярно используется при решении задач любой сложности и приводит к + результатам, а развивается в других и внедряется в масштабах компании). Тут идти от целесообразного. Второй способ более трудоёмок, при том,  что такая дифференциация уровней не всегда оправдана. О более высокой надежности "уровневого" способа утверждать нельзя - в обоих случаях прежде всего важен опыт, компетентность рекрутера 😉
⠀
Вдохновили  материалы Евгения Севастьянова, эксперта по системному управлению и Марины Захаровой, эксперта по оценке персонала.