Оценка персонала #Полезные материалы 1 февраля 2021

Оценка компетенций при найме руководителей

11557

2 минуты чтения

Предлагаю мою пошаговую технологию оценки руководителей при найме методом интервью. Этот материал может быть полезен:
собственникам бизнеса, топ-менеджерам
руководителям среднего звена стремящимся к карьерному росту
специалистам, которые хотят понять, как оценивают их руководителей и принять решение расти как менеджеру или развиваться как эксперту
эйчарам, которые хотят расти в подбор руководителей и "прокачивать" технику интервью по компетенциям.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

К вопросу подбора руководителей 💼

Основные этапы моей технологии оценки руководителя при найме методом интервью:

Определяю ключевые компетенции, которые нужно оценить на интервью (4-5 не более ).
Определяю индикаторы (4-5 не более ) - поведенческие проявления каждой компетенции.
Составляю для каждой компетенции вопросы. Я задаю по PARLA или STAR (для топов обычно PARLA, так как здесь особое значение имеет наличие проблемы, препятствия)

Общее время интервью 1,5-2 часа.
⠀
❕примеры ситуации, который приводит кандидат должны быть

обязательно из опыта работы
иметь давность не старше 1 года, так как компетенция без "тренировки" имеет свойство ослабевать, а при регулярной практике - развиваться 😉

❕чем выше уровень менеджера, тем ниже важность профессиональных компетенций (экспертизы) и выше управленческих. Например, если разбить интервью на 2 этапа - оценка профессиональных (1) и управленческих (2) компетенций, то 1 этап ключевой для линейных менеджеров, 2-й - для топов.
⠀
По итогу подсчитываю плюсы/минусы по внутри компетенции и в зависимости от их соотношения делаю вывод о степени развитости каждой.

Если вдруг по какой-то компетенции остаётся сомнение, она может быть дополнительно проверена на следующих этапах оценки (решение кейса или тестовое задание).
⠀
Возможен и другой метод подготовки, фиксации и обработки результатов интервью - через присвоение каждой компетенции уровня проявленности (где 0 - уровень некомпетентности, когда отсутствуют даже теоретические знания о предмете в периметре компетенции, а 5 - уровень развития, когда компетенция не просто регулярно используется при решении задач любой сложности и приводит к + результатам, а развивается в других и внедряется в масштабах компании). Тут идти от целесообразного. Второй способ более трудоёмок, при том, что такая дифференциация уровней не всегда оправдана. О более высокой надежности "уровневого" способа утверждать нельзя - в обоих случаях прежде всего важен опыт, компетентность рекрутера 😉
⠀
Вдохновили материалы Евгения Севастьянова, эксперта по системному управлению и Марины Захаровой, эксперта по оценке персонала.

Поделиться статьей

Нужна оценка персонала?

Ответьте на несколько вопросов и я пришлю вам расчет бесплатно

Автор материала - Екатерина

Помогаю с оценкой персонала

Анастасия Андреева

HR-клуб

Ваш HR партнёр в повышении эффективности персонала и бизнес процессов

Екатерина, добрый день! Благодарю, что делитесь практическим опытом. На мой взгляд, метод интервью недостаточен для оценки руководителей, особенно ТОП уровня, и не может быть использован, как основной. Поделитесь, пожалуйста, почему вы используете метод интервью как основной. Вы упомянули, что используете и другие методы. для уточнения выводов, полученных в ходе интервью Будет интересно узнать о них подробнее.

При оценке руководителей (вне зависимости на этапе отбора внешних кандидатов или оценки уже действующих руководителей), я убеждена, важно максимально приблизить руководителя к тем задачам, которые предстоит решать в процессе работы. На мой взгляд, недостаток интервью в том, что к нему можно очень легко и быстро подготовиться, за счет этого снижается объективность оценки. Например, модель STAR и PARLA руководители практикуют для того, чтобы применять ее для ведения переговоров с клиентами, взаимодействия с сотрудниками. Я провожу ассессмент-центры с 2010 года и на практике у всех участников оценки в интервью по компетенциям всегда выше, чем оценки по другим оценочным процедурам.

Для оценки топ-менеджеров и ключевых руководителей я использую комплекс методов: ассессмент центр, интервью по компетенциям (интервью именно для уточнения информации, перепроверки, а не как основной источник данных), определение метапрограммного профиля, опросник / тест на определение личностных особенностей (тесты DISC, роли Белбина помогут определить насколько кандидат впишется в действующую команду, его совместимость с руководителем, особенности коммуникации и др.). Такой множественный метод оценки позволяет максимально объективно выявить текущий уровень владения компетенциями и определить справиться ли кандидат с теми задачами, которые ему предстоит решать. Его недостаток: трудоемкость. Индивидуальный ассессмент топ-менеджера длится минимум 4 - 5 часов, в групповом формате (не рекомендую для ТОПов) - минимум 8 -9 часов.
Но если мы говорим о найме топ-менеджера, ошибка в подборе стоит для бизнеса дорого (вот только несколько потерь: недополученная прибыль от нерезультативной работы, финансовые потери в случае неверных решений нового руководителя, потеря команды, непростой процесс расставания, потеря времени - обычно решение о расставании с топ-менеджером принимается не раньше, чем через 6 месяцев).

2021-03-30 02:47 0

Показать все комментарии