«Оцените всех!» — это не про людей, а про хаос в управлении

Я часто слышу один и тот же запрос. Он может звучать по-разному, но суть не меняется: «Надо срочно оценить всех! Посмотреть, кто тянет, а кто нет. Кто на своём месте, а кто — балласт». Или: «Я не понимаю, чем занимается мой персонал. Такое ощущение, что я один работаю, а все остальные делают вид».

Если вы HRD, вы с таким запросом сталкивались не раз. Если вы собственник, скорее всего, в какой-то момент сами его формулировали.

И здесь нужно остановиться. Потому что это не запрос про оценку сотрудников. Это — красный флажок, говорящий, что в компании проблемы. Причём проблемы не с людьми, а с системой управления.

Откуда возникает такой запрос?

Запрос «оценить всех» чаще всего звучит в компаниях, где в управлении преобладает интуитивный подход. Это когда решения принимаются не на основе данных, процессов или целей, а «по ощущениям» и личным симпатиям.

В этот момент у собственника или генерального возникает мысль, что «все какие-то не такие». Они ленивые, неэффективные, ничего не хотят. А он один — в белом пальто, понимающий, как должно быть, и несущий на себе весь бизнес.

Но если присмотреться внимательнее, оказывается, что:

• никто толком не понимает границ ответственности;
• задачи ставятся «в целом», «ну ты понял»;
• результаты не измеряются;
• мотивация ситуативна;
• обратная связь носит характер эмоциональных всплесков.

А главное — никто не может сказать, какой результат считается нормой. Где хорошо, где плохо, а где критично. Поэтому и кажется, что «никто ничего не делает».

Почему просто «оценить» не сработает

Оценка персонала - это не гадание на кофейной гуще. Нельзя просто посмотреть на человека и сказать: «этот хорош, этот — нет». Особенно если нет критериев, ожиданий, целей и шкалы оценки. Даже самый опытный HR не сможет адекватно провести такую оценку без базовой структуры.

Оценка сотрудников имеет смысл только в одном случае: когда в компании уже выстроена система управления результатами. Есть должностные обязанности, зоны ответственности, метрики, цели. Когда человек знает, что от него ждут, и вы можете замерить, насколько он это обеспечивает (или нет). Всё остальное — «на глазок» и прямой путь потерять команду.

Что с этим делать?

1. Перестать искать виноватых

Если вы — руководитель, у которого нет ясности по команде, начните не с сотрудников, а с себя. Признайте: если вы не можете оценить, кто работает, а кто нет, значит, у вас нет критериев. Это нормально, почти у всех так на определённом этапе развития бизнеса.

Но пока оценка идет через «этот нравится, а этот раздражает», толку не будет. Ваша задача - перейти от интуитивного управления к осознанному, где у каждой роли есть ожидаемый результат, а у вас - инструмент влияния, а не просто мнение.

2. Формализовать требования, зоны ответственности и роли

Напишите нормальные должностные инструкции. Нет, не те, что копируют из интернета, а такие, в которых зафиксированы конкретные:

• функции и задачи,
• полномочия и ответственность,
• взаимодействия с другими ролями.

Без этого люди будут продолжать работать «как умеют», а вы — раздражаться, что они «не так делают».

3. Определить ценный конечный продукт и критерии оценки по каждой роли

Это не список дел, это результат, ради которого существует должность. Это ориентир, по которому человек может сам себя сверять: я делаю то, за что мне платят?

Например, для маркетолога

ЦКП - «трафик, который даёт кваллиды по нужной цене»,

Показатели:

Выполнение плана маркетинговых мероприятий за период

Выполнение плана по количеству квалифицированных лидов

Средняя стоимость привлечения одного потенциального клиента (CPL)

4. Ввести шкалы оценки

Шкалы — это перевод субъективной оценки в понятные и прозрачные категории. Начните с простого: определите, что считается хорошим результатом, и какие уровни есть ниже и выше.

Например:

• «план выполнен менее чем на 75%» — неудовлетворительно
• «выполнение на уровне 95-100%» — соответствует
• «выполнение более чем на 100% + соблюдение сроков и качества» — выше ожиданий

5. Привязать мотивацию к результату, а не к симпатиям

Нельзя платить просто за «молодца», нельзя ругать только потому, что кто-то не оправдал ожидания, которые даже не озвучили. Впишите критерии оценки по каждой роли в систему материальной и нематериальной мотивации, а это значит, что в практику операционного управления внедрены:

• регулярная обратная связь (а не только по итогам года),
• понятная логика премирования (с какой периодичностью, в каком размере),
• возможность расти и развиваться (а не просто ждать «повышения по настроению»),
• управление и «пряником», и «кнутом» (да, негативное подкрепление никто не отменял).

6. Только после этого оценка

Когда система выстроена, пройдено несколько управленческих циклов, тогда можно спокойно говорить: «Давайте посмотрим, кто тянет, а кто нет».

И это уже не будет эмоцией. Это будет управленческое решение на основе данных, наблюдений, аналитики. Вы не только увидите слабых, но и узкие места управления, где система мешает работать даже сильным людям.

Итак, если вы HR, к которому пришли с задачей «оценить всех», не спешите хвататься за ассессмент-центры и тесты. Первое, что стоит сделать - понять, что именно хочет увидеть собственник. Что у него болит? Что он ощущает как провал? Где нет ясности?

Чаще всего оказывается,  что он просто потерял управленческий контроль - всё стало слишком сложным, слишком непрозрачным, слишком быстро растущим. И «оценить всех» - это его способ вернуть себе ощущение влияния.

Ваша задача - помочь выстроить систему, а не устроить судилище. Работайте с ролями, результатами, системами, и только потом с личностями. И тогда оценка станет не стрессом, а полезным управленческим инструментом.