Отдел продаж: подбор персонала, текучесть, и что с этим всем делать

Оговорюсь сразу. Я не HR, а бизнес-тренер
Выполняю такое коммуникативное харакири намеренно. Не претендую на исчерпывающую информацию по теме. Лишь делюсь своим опытом и надеюсь, что он будет полезен. Особенно если в процессе диалога мы увидим различные взгляды на подбор персонала в отдел продаж, дополнения и способы решения этой задачи.

Почему трудно найти хороших продажников? Потому что хороших продажников мало. Управленцев еще меньше. Требования не надо завышать. Но и занижать не следует. Важно лишь, чтобы наш будущий сотрудник нам подходил, даже если он не "хороший", а "средний". Как понять, что он нам подходит? Очень просто: составить портрет кандидата и выстроить систему, где этот человек сможет делать результат.

Требования:

1. Опыт работы. Общий опыт менеджера может быть 3-5 лет. Опыт работы на одном месте не менее года. Почему важен последний показатель? Потому что если менеджер работал везде меньше года, то вряд ли делал хороший результат. РОП - не менее двух лет на одном месте.

2. Знание технологии продаж. Однажды мы подбирали РОПа в компанию, которая занимается продажей туристических услуг. Я попросил кандидата перечислить этапы продаж. Вот что он ответил:

• Звонок
• Приветствие
• Продажа

Я уточнил: "и всё, может быть, что-то еще?". Он подтвердил, что на этом всё. Я бы за это не отдал 80К в месяц только оклада, а вы?

3. Знание рынка и опыт в релевантной сфере. Что будет продавать наш менеджер и что продавал до этого? Товары/услуги, сфера, похожая воронка, необходимые навыки переговоров с ЛПР, длина сделки, средний чек, и много звонков/встреч/отказов, уровень конверсии. На чем они обычно сыпятся? Где есть люди с нужными знаниями и опытом?

4. Личные качества. Замечали набор требований к кандидату как к собственнику? Так быть не должно. Выбирайте. Упорство и целеустремленность? Работа на результат и закрытие сделок в моменте или доброжелательность и выстраивание долгосрочных отношений с клиентами? Какого человека должен видеть ваш клиент на этом месте, с кем он захочет общаться долго, а у кого купить сразу?

5. Что будет делать кандидат? Опишите подробно, но кратко, например:

• звонки
• встречи
• заключение сделок
• подписание договоров
• заполнение СРМ
• отчетность

Это не обязательно по одному слову. Но то, что будет делать человек должно отражать суть вакансии.

6. Какие дополнительные плюшки предлагаются на работе? Офис в центре города, удобно добираться, ДМС за счет работодателя после испытательного срока, 13-я зарплата, интересные проекты, профессиональное развитие, бесплатный натуральный кофе и печеньки. Что-то ещё, что будет стоить вам меньше, чем ценность, которую даёт менеджер? Укажите это.

Когда определились с требованиями, составляем этапность и критерии отсева кандидатов. Любой hr скажет, что это не сильно отличается от продаж. И тут и там есть воронка. Обязательной в воронке подбора я считаю деловую игру. Кто-то делает разные тесты, тоже полезная штука. Как и взятие рекомендаций с предыдущих мест работы.

Итак, мы поняли, кто нам нужен и подбираем людей. Но так случается, что они уходят. Этот процесс естественный. Но текучесть нельзя пускать на самотёк. Иначе утекут до 90%, и я намеренно использую эту тавтологию. 

Время поговорить о текучести

В отделе продаж с точки зрения подбора это, пожалуй, одна из самых животрепещущих тем. Напомню, что я не HR, поэтому наблюдал за этими процессами и участвовал в них с позиции бизнес-тренера. Помогал выстраивать, подбирать, проводить деловые игры и тд. Поэтому поделюсь тем, как это вижу я и к какому выводу пришёл. Моя цель – узнать ваш взгляд на эту задачу.

Некоторые компании на практике знакомы с показателем текучести 90% в месяц. А кто-то не считает текучесть и чувствует себя прекрасно. До того момента, как не уволится менеджер, который продаёт больше всех. Хе-хе.

Как рассчитать текучесть менеджеров отдела продаж?

Формула: количество уволившихся / средняя численность сотрудников * 100

Допустим, что у нас двух отделах продаж в начале месяца работает 10 человек. В середине месяца увольняется четверо – осталось двое. К концу месяца ещё двое – осталось 4 менеджера. Мы не унываем, потому что:

1. Остался костяк из четырёх человек.

2. Если что, РОПы помогут им выполнить план.

3. Ушли самые неэффективные, туда им и дорога.

Теперь рассчитаем показатели текучести кадров в нашем жестком примере, где мы пока что бодрячком, хотя уже чувствуем, что что-то не так, все-таки уволилось 6 из 10 человек. Если формулу не использовать, то нам кажется, что текучесть составляет 60%, не так ли?

По формуле другая картинка

Среднюю численность сотрудников в месяц рассчитываю так:

количество сотрудников по каждому отчёту/количество отчётов

В нашем примере это будет:

10 (в начале месяца) + 6 (в середине месяца) + 4 (в конце месяца) = 20

20/3 = 6,66

Уволилось за тот же месяц, как мы уже знаем, 6.

Показатель текучести:

6/6,66 *100 = 90,09%

Значит, всё-таки не 60%, а 90%!

В нашем примере мы не наняли ни одного менеджера. Потому, что в начале месяца думали, что у нас заполнен штат. Когда ушло сразу 4 человека, мы дали задание HR на подбор. Он разместил вакансию и начал подбирать кандидатов. Но пока что никого на работу не вывел.

Ситуация на рынке сейчас такая – кадров много. Но ушли из других компаний кто? Правильно, самые неэффективные. Продающий костяк в большинстве случаев остался.

И вот что теперь делать?

Вести подбор постоянно, без конца набирать штат менеджеров по продажам. Ну или, по крайней мере, до того момента, как не будет собрано нужное количество менеджеров, выполняющих план продаж в течение 3-х месяцев подряд.

А это значит, что расслабляться рано – подбор нужно вести тщательно. А что надо в принципе делать внутри компании? Привожу краткий список мероприятий, уверен, вы сможете его дополнить.

• Набирать штат. Постоянно. С учётом сезонных колебаний.
• Внедрить деловую игру и другие мероприятия при подборе
• Адаптировать новых менеджеров. Желательно быстро. Отдельная тема, о ней как-нибудь поговорим.
• Обучать. Кого, как, чему? С этим вопросом я могу помочь.
• Внедрить систему наставничества
• Выстроить материальную мотивацию, как положено с учётом вашего рынка и задач
• Внедрить нематериальную мотивацию
• Построить карьерные трэки
• Выстроить корпоративную культуру. Сделать так, чтобы люди разделяли миссию, видение и ценности компании

Итак, перед вами стоит задача подобрать подходящий персонал, делать это постоянно и управлять текучестью. Как вы решаете эту задачу, какие инструменты используете? Ваши комментарии будут полезны!