Основные модели сервиса в компании. Часть 1 Сервис - вспомогательное подразделение

Существуют различные взгляды на роль сервисных подразделений в развитии и повседневной работе компаний. Можно выделить три наиболее распространенных:

1. Сервис – вспомогательное подразделение, главная задача которого – обеспечивать выполнение гарантийных обязательств и решать возникающие технические проблемы клиентов.
2. Сервис – одно из направлений бизнеса компании, так же как и продажи. И продажи и сервис являясь независимыми бизнес – единицами, с отдельными финансовыми планами и бюджетами,  тем не менее, заинтересованы в «симбиотическом» взаимодействии, поскольку для продаж качество сервиса является важнейшим конкурентным преимуществом, а для сервиса продажи нового оборудования фактически формируют основной рынок послепродажного обслуживания оборудования
3. Сервис – основной бизнес компании. Продажи оборудования и товаров осуществляются с минимальной маржинальной прибылью и необходимы для создания рынка сбыта запасных частей и услуг сервиса. Эффективная стратегия для выхода на новые рынки или для повышения продаж в период кризисов

Давайте подробно рассмотрим все три модели.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

1. Сервис – вспомогательное подразделение.

Эта модель характерна для большинства российских компаний. Но при этом мало кто из собственников и руководителей таких компаний не хотел бы, чтобы сервис как минимум окупал свои затраты, а лучше – приносил дополнительную прибыль. Такие руководители где-то слышали, что «на сервисе можно заработать хорошие деньги». Как это сделать они правда не знают. Очевидно, что таким руководителям стоило бы вспомнить одно простое правило: прежде чем заработать деньги, нужно деньги потратить. Более того, зарабатывать деньги может только успешный бизнес, а вспомогательные подразделения деньги не зарабатывают. Как и все вспомогательные подразделения, сервис в таких компаниях крайне ограничен в бюджете. Логика простая: если на сервисе мы денег не зарабатываем, но без него никуда не деться, нужно тратить на него как можно меньше чтобы повысить прибыль компании. Отсюда следует ряд негативных моментов:

Руководитель сервиса перегружен текущей работой, поскольку штат сокращен до минимума. И даже девочку – помощницу, выставляющую счета с копеечной зарплатой во время очередного кризиса сократили.

 У руководителя нет времени заниматься развитием коммерческого сервиса, оптимизацией работы сотрудников и системными улучшениями. Каждый день он «крутится как белка в колесе» пытаясь снизить количество недовольных клиентов в условиях крайне ограниченных ресурсов.

Он ведет разговоры и объяснения, отвечает на рекламации и постоянно меняет порядок выполнения работ, стремясь закрыть проблемы самых недовольных клиентов или тех, кто обратился сразу к вышестоящему руководству. Его работа напоминает тушение пожара в степи при сильном ветре: только он потушил один очаг, как разгорается сразу два новых. Те клиенты, которые не жаловались руководству и спокойно дождались своей очереди все равно сохранили крайне негативное впечатление о компании и ее сервисе. В последующем они десять раз подумают и попросят кучу дополнительных скидок и бонусов прежде чем купить еще что-то у этой компании. 

Очень часто выгоднее нанять больше людей или инвестировать в повышение качества сервиса, чем предоставлять скидки пытаясь вернуть недовольных клиентов. 

Но поскольку сервис финансируется по остаточному принципу, то вести аналитику по загрузке и эффективности работы подразделения, выдвигать предложения по изменениям в работе просто некому.

И возникает, казалось бы, парадоксальная ситуация: техники перегружены работой, руководитель сервиса весь в мыле, высшее руководство четверть своего времени тратит на недовольных клиентов и пинки сервису, менеджеры обещают золотые горы и предоставляют сумасшедшие скидки (не всегда обоснованные кстати), но клиент все равно не доволен. Такую компанию спасает только то, что конкуренты имеют те же проблемы с сервисом. Но что если завтра кто-то из конкурентов решит поменять правила игры и предложит клиентам другой уровень сервиса, превышающий сложившиеся низкие рыночные стандарты?

Помимо недостаточного финансирования вторым неприятным фактом положения сервиса как вспомогательного подразделения является ориентация в работе на внутренних клиентов – отдел продаж. Ориентация только на внутреннего клиента это всегда плохо. Это лишает любое подразделение стимулов к развитию и совершенствованию своей работы. Как бы плохо не работал сервис, все равно компания будет использовать своих техников, не зря же им платят зарплату. С другой стороны, у сервиса всегда есть отмазка: как нам платите так мы и работаем. Свободных техников нет, клиенты ждут решение своих проблем неделями. А продажи, сервис, логистика, бухгалтерия и другие подразделения заняты переводом стрелок друг на друга. Все по-своему правы, но страдает в итоге клиент. И он вымещает свой негатив на те подразделения компании, с которыми чаще всего контактирует: продажи и сервис.

В компании между тем растет текучка, потому что многие сотрудники не готовы находиться постоянно между двух огней: между клиентами и руководством. Они осознают, что не в силах что-либо сделать, не могут поменять ситуацию. А те кто остается либо вынуждены работать в постоянном напряжении, героическими усилиями уменьшая число проблем у «своих» клиентов и спрашивая за это дополнительные бонусы у руководства, либо становятся равнодушными пофигистами, работающими за зарплату с 9 до 6.

Работа в режиме постоянного стресса, перегрузок и низкая клиенториентированность – норма для компаний, где сервис является вспомогательным подразделением.

Третьим значительным минусом в работе сервиса как вспомогательного подразделения является отсутствие необходимых компетенций у руководителя и отсутствие программ профессионального развития сотрудников. Это обстоятельство усугубляет и зацикливает негативные тенденции в компании, о которых  я говорил раньше.

Для того, чтобы разорвать порочный круг, руководитель должен:

1. Иметь знания и опыт для проведения анализа, разработки плана и реализации  изменений.
2. Иметь достаточно времени, чтобы помимо текущей работы уделять время работе по улучшениям. Это значит, что у руководителя должны быть помощники, способные взять на себя оперативную работу, чтобы он мог хоть иногда выбраться из своего «беличьего колеса», остановиться и подумать.  Причем, чем меньше у руководителя опыта в проведении изменений, тем больше ему нужно времени на раздумья и тем меньше шансы на успех.
3. Получить поддержку высшего руководства и бюджет для реализации изменений. Вот этот момент самый интересный, здесь разбиваются мечты многих руководителей о первоклассном сервисе. Руководители компании, как правило, лучше понимают язык цифр, а руководители сервиса, обычно хорошие технические специалисты, а не аналитики и управленцы. Они могут «подсознательно» понимать, что необходим набор и обучение сотрудников, что нужно покупать оборудование, инструмент и т.д. Но вот обосновать в цифрах – сколько денег нужно вложить, что это даст компании и когда инвестиции вернуться они не могут. Поэтому качество сервиса в компании часто пропорционально степени влияния, которое имеет руководитель сервиса. 

Кстати, к нам в Сервис Эдвайзер чаще всего обращаются именно опытные руководители, которые уже выстроили у себя системную работу, имеют кредит доверия от руководства, необходимые ресурсы и «время чтобы подумать». Их, как правило, интересуют 3 вопроса:

1)      Каковы вообще должны быть цели и задачи сервиса в компании?

2)      Насколько хорошо работает выстроенная ими система в сравнении с другими.

3)      Что еще можно сделать чтобы повысить прибыль и эффективность сервиса?

Те руководители, которые «крутятся как белка в колесе» без особого результата таких вопросов не задают. Они даже не знают, что может быть по-другому.

Подводя итог всему вышесказанному:

Модель работы сервиса как вспомогательного подразделения является наиболее распространенной в российских компаниях, но при этом наименее эффективной.

Главными ее недостатками являются:

1. Недостаточное финансирование, из-за которого руководство и сотрудники сервиса работают в режиме постоянного стресса и «тушения пожаров». При этом большое количество ресурсов, в том числе время руководителей и собственников компаний расходуется неэффективно, а удовлетворенность клиентов качеством сервиса низкая.
2. Работа сервиса на «внутреннего клиента» т.е. отдел продаж, из-за чего сервис не заинтересован в повышении эффективности своей работы.
3. Отсутствие программ профессионального развития для руководителей и сотрудников сервиса. Руководитель часто не может обосновать необходимость изменений или самостоятельно проводить и поддерживать их. Он работает «как белка в колесе» и считает это нормой. Деньги, если и выделяются руководством,  расходуются неэффективно. Отсутствуют долгосрочные стратегические и тактические цели, контрольные точки, в итоге нельзя сказать насколько хорошо или плохо работает сервис.

Из нашего опыта работы с компаниями, где сервис является вспомогательным подразделением, можно сказать, что наиболее оптимальным подходом для проведения изменений в такой компании является метод «каша из топора». Все помнят такую сказку. Солдат обещал сварить кашу из простого топора, но в итоге постоянно нахваливая свой продукт получил все необходимые ингредиенты и сварил вкусную кашу. Нужно начинать с малого, постоянно заниматься внутренним пиаром своего подразделения в компании, в подробностях рассказывать, какие преимущества даст компании первоклассный сервис, и сообщать руководству о полученных положительных  результатах. Тогда руководство будет уверено, что работа идет в правильном направлении, и будет выделять необходимые ресурсы, которыми, правда, нужно еще уметь правильно распорядиться.

Руководитель сервиса, как капитан корабля, должен быть точным в своих прогнозах и не имеет права на ошибку. Если вы сказали, что завтра по курсу должен быть остров, то он должен быть! А если ваш результат отличается от бюджета на 40-50%, то либо команда поднимет бунт, либо судовладельцы лишат вас капитанского звания. В моей практике отличие реальных показателей от бюджета составляло не более 15%, в текущем проекте для компании – дилера итальянских деревообрабатывающих станков – вообще всего 4%.