Основные модели сервиса. Часть 2 - Сервис - одно из направлений бизнеса

Эта модель характерна для подавляющего большинства иностранных компаний. Она в целом не лишена недостатков, но это гораздо более продвинутая модель, чем вспомогательное подразделение.

При такой модели сервис изначально направлен на удовлетворение запросов внешних клиентов. Сервис имеет свой бюджет доходов и расходов, а руководитель сервиса – по сути руководитель отдельной бизнес – единицы, заинтересованный в максимально эффективной работе своего подразделения. Сервису ставятся вполне конкретные задачи по обороту, прибыли, загрузке сотрудников и удовлетворенности клиентов. Ведется сбор статистики и аналитическая работа. Очень легко оценить насколько выполняются текущие задачи и план сервиса в целом.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Многие руководители компаний говорят: нас не интересует прибыль сервиса, для нас главное продажи и довольные клиенты которые будут и дальше покупать нашу продукцию. Поэтому эта модель для нас не подходит. Кроме того, мы не хотим, чтобы сервис имел отдельный бюджет. Это вообще глупо когда наши собственные сотрудники будут выставлять нам счета за выполнение пуско-наладочных и  ремонтных работ. Или делить с нами затраты.

К слову, совсем не обязательно выставлять счета отделу продаж за каждый чих сервиса. Достаточно, что работы по задачам компании будут учитываться в ежемесячных отчетах. Но доля правды в таком утверждении есть. Нельзя доводить самостоятельность каждого из подразделений до абсурда. Это может привести к дезинтеграции, когда каждое подразделение будет руководствоваться своими интересами в ущерб интересам компании. Поэтому в иностранных компаниях устанавливаются своего рода «красные флажки», перейти за которые без разрешения не имеет права ни одно из подразделений, вне зависимости от прибыли или других преимуществ, которые при таком выходе получает.

«Корпоративная политика», миссия, ценности, корпоративные стандарты – смысл всех этих вещей непонятен для российских руководителей. На самом деле это и есть те самые красные флажки, которые должны удерживать все подразделения для работы в одном направлении.

Но чаще всего за отрицанием модели сервиса как бизнес-единицы все- таки скрывается нежелание или неумение руководителя навести порядок в своей компании, четко определить, кто и сколько денег компании приносит, а кто и сколько тратит. Все привыкли к тому, что «продажи – это наше все», а сервис – лишь необходимое дополнение. Соответственно, все лавры достаются продавцам, «двигающим бизнес», в то время как сервис выступает в роли виноватого, не имеющего права голоса.

Из нашей практики: примерно в 40% компаний, с которыми мы работали прибыль сервиса фактически равна или превышает прибыль от продаж оборудования, хотя обороты, конечно, намного меньше. Это если правильно вести учет доходов и расходов продаж и сервиса. Много интересного можно узнать, если провести независимый аудит сервисной организации. Например, может выясниться, что большая часть продаж идет со скидками за счет «бесплатного» сервиса, что некоторые проекты отдела продаж вообще убыточные, и вытягивают в плюс только за счет намного завышенной стоимости пуско-наладочных работ, прибыль от которых учитывается в продажах. Вот только кому это надо?

Иностранцы, как не странно, люди более недоверчивые, чем владельцы российского бизнеса. В иностранных компаниях работает «принцип 4 глаз» по которому ни один процесс, влияющий на финансовые показатели компании нельзя доверить под контроль одному человеку. Должно быть минимум двое. Поэтому, например, руководитель сервиса в иностранных  компаниях, так же как и финансовый контролер, хоть и подчиняется формально руководителю филиала, но отчеты по финансовым показателям и трудозатратам отправляет напрямую в штаб – квартиру. Трудозатраты (часы) очень легко перевести в реальные деньги, сравнить с показателями других подразделений, найти несоответствия и определить куда и на что тратятся деньги и как они зарабатываются.

Но в российских компаниях собственникам или просто лень внедрять подобные системы, считая их слишком сложными, или же работает бесконечный «кредит доверия» кому – то из руководителей – или генеральному, или руководителю отдела продаж. Соответственно, положение дел в компании видится только с их слов. И если они говорят, что сервис не должен зарабатывать деньги – значит не должен. Зато они молодцы, зарабатывают, весь бизнес тянут.

Ну да ладно, это все лирическое отступление. На самом деле модель управления «сервис – одно из направлений бизнеса» хотя и может создать неудобство некоторым руководителям решает очень большое количество задач.

Во – первых это качество сервиса и клиенториентированность. Очевидно, что ни один бизнес не может быть успешным, если клиенты недовольны качеством оказываемых услуг. Ведь только в случае высокого качества можно заложить достаточно маржинальной прибыли в стоимость услуг, и клиент будет готов платить больше, чем конкурентам.

Поэтому первое, на что ориентируется руководитель, управляющий сервисом по модели самостоятельной бизнес – единицы в составе компании – это качество выполнения работ, которое должно как минимум соответствовать, а в идеале – значительно превышать установленные на рынке стандарты.

Это могут быть более низкие сроки поставки запчастей, выезда сервис – инженера на аварийный ремонт, время обработки поступившего запроса на консультацию, техническая поддержка 24 часа или другие значимые для ваших клиентов критерии. На основании этих критериев (или KPI) клиенты сравнивают ваш сервис с конкурентами. Очень часто эти критерии являются определяющими при выборе клиентом поставщика оборудования или услуг.

Насколько ваши стандарты должны превышать уровень конкурентов? Это вопрос, который должен решаться совместно отделами продаж и сервиса в рамках общей стратегии компании. Очевидно, что чем выше стандарты, тем больше преимущества сервисной организации и тем проще продавать оборудование. Также можно делать более высокую наценку на услуги.

Но такое преимущество часто может стоить слишком дорого. Например, возьмем KPI по срокам выезда на аварийный ремонт – 24 часа. Для того, чтобы в 100% случаях выезжать к клиенту в эти сроки требуется иметь «аварийную бригаду» в постоянной готовности. Причем количество сотрудников в такой бригаде зависит от количества установленного оборудования, статистики запросов на ремонт и многих других  параметров. Нужно ли добиваться 100% результата если ваши конкуренты выезжают в течение 24 часов только в 50% случаев? Очевидно, что нет. Как правильно рассчитывать и устанавливать сервисные KPI мы обсудим в отдельной теме. Пока же остановимся на том, что любое преимущество требует выделения дополнительных ресурсов.

Если в первой модели (вспомогательное подразделение) техники из аварийной бригады сидели бы без дела в ожидании вызова, то в модели «сервис как бизнес» в такой нерациональной трате ресурсов не заинтересован никто: ни руководитель сервиса, имеющий задачи по загрузке сотрудников и прибыли подразделения, ни сами техники, премии которых зависят от выполнения персональных и общих KPI. Время стоит денег и время сотрудников – основной ресурс сервиса, который должен продаваться. И не важно, как поступают деньги в компанию: через отдел продаж с оплатой оборудования или напрямую в сервис. Поэтому в модели сервис как бизнес-единица используют разные способы выравнивания загрузки сотрудников. Например, сменная работа в техподдержке,контракты на техническое обслуживание, обучающие курсы для клиентов и т.д. Эти работы могут проводиться в согласованное с клиентами время в период низкой загрузки.

Поэтому вторым преимуществом модели сервис как бизнес несомненно является эффективное использование ресурсов. Это вообще очень важное преимущество, поскольку стоимость услуг такого сервиса может быть равна или ниже стоимости услуг более низкого качества ваших конкурентов. Это, а также отсутствие необходимости финансирования убыточного подразделения делает компанию в целом гораздо более конкурентоспособной.

 Другими преимуществами этой системы являются более стабильная работа, организованная по принципу конвейера, на определенном этапе практически не требующая вмешательства в оперативную работу вышестоящего руководства и собственников компании, «встроенная» мотивация на постоянные улучшения, низкая текучка (и, соответственно, затраты на обучение новых сотрудников), комфортные условия работы для сотрудников, максимально полное использование их потенциала и инициативы по улучшению работы компании.

Но не будем перечислять все преимущества системы сервис как бизнес – единица. Рассмотрим теперь недостатки этой системы.

Главным недостатком являются высокие требования, предъявляемые как к руководителю сервиса, так и к руководству компании в целом.

Руководителем такого сервиса не может быть просто технически грамотный специалист. Руководитель сервиса должен иметь знания и опыт в области долгосрочного планирования, должен заранее предвидеть проблемы в работе сервисной организации и предлагать оптимальные решения.

Без этого невозможно перейти от тушения пожаров к системной работе.

Например, он должен уметь использовать статистику и специальные инструменты чтобы определять нормальную загрузку для требуемого уровня сервиса в рамках стратегии компании и соответствующее количество людей.

Он должен уметь строить перспективную организационную структуру сервиса и учитывать, кого и когда нужно взять в штат (с учетом времени обучения). Слишком рано – люди будут не загружены, компания понесет убытки. Слишком поздно – перегрузка, недовольство сотрудников и клиентов, разочарование руководителей в изменениях.

Он должен понимать как удерживать и развивать сотрудников, в которые компания вкладывает немалые деньги. Например, только командировочные расходы и зарплата на время обучения одного техника могут составлять до 3 млн. рублей и более – в зависимости от сложности оборудования. А сам процесс обучения может занять 2-3 года. Если таких сотрудников приходится увольнять во время очередного кризиса, то компания несет большие потери. Поэтому руководитель сервиса должен заниматься развитием платных услуг, позволяющим задействовать сотрудников в периоды низкой загрузки. И это требует от руководителя сервиса знаний и опыта в маркетинге, продажах, работе с ключевыми клиентами.

Фактически руководить сервисом при такой модели должен не техник, а опытный управляющий с хорошим техническим бэкграундом. Но таких людей на рынке очень не много, стоят их услуги дорого и не каждому бизнесу по карману. Если годовой оборот компании менее 30 – 40 млн. рублей то лучше не искать варягов на стороне, а попытаться обучить собственных руководителей сервиса.