Один разговор, после которого HR начинают слышать

Чтобы по-настоящему понять коллегу, подчинённого или даже себя, часто не требуется сложных методик. Иногда разговор сдвигается с мёртвой точки не благодаря тестам, а благодаря правильным вопросам и смелости их задать. Это искусство, которое ломает барьеры и создаёт доверие. Узнайте, какие вопросы меняют правила игры.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Есть моменты в работе HR, которые редко обсуждают вслух, например, ощущение, что ты все видишь, но не можешь это донести, что проблемы в команде вроде очевидны, но каждый раз, когда начинаешь говорить о них с руководителями, разговор либо уходит в общие слова, либо заканчивается фразой «давай вернемся к этому позже».

За годы работы с оценкой сотрудников я много раз наблюдал это состояние. HR не бездействует, не «не понимает бизнес», не драматизирует. Он просто находится внутри системы, где про людей принято говорить аккуратно, обтекаемо, без острых формулировок. И в итоге реальные проблемы растворяются в вежливости.

Как обычно выглядят разговоры о людях

HR говорит: «кажется, команда перегружена».
Руководитель слышит: «всем тяжело, но сейчас у всех так».

HR говорит: «есть риск потери ключевых сотрудников».
В ответ звучит: «рынок сложный, удержать сейчас всех невозможно».

HR говорит: «руководители не тянут масштаб».
А разговор уходит в обсуждение мотивации и обучения.

Формально никто не спорит. Фактически — ничего не меняется. И в какой-то момент HR либо начинает подстраиваться под этот формат, либо выгорает.

Почему я вообще начал использовать этот инструмент

Я не планировал делать «инструмент». Все началось с попытки упростить разговор. В какой-то момент я заметил, что чем сложнее язык, тем меньше шансов быть услышанным. А чем проще вопрос, тем труднее от него уйти. Так появился набор вопросов, которые я сначала задавал сам себе, а потом начал предлагать HR.

Не для диагностики и отчетов, а чтобы создать момент тишины, в котором становится видно, где система не понимает сама себя.

Как HR использовала этот подход на практике

Одна HR-директор рассказала мне историю, которая хорошо это иллюстрирует. Компания росла, численность перевалила за 500 человек. Формально все процессы были выстроены, но HR чувствовала, что управляемость уходит. Руководители все чаще приходили «пожаловаться», сильные сотрудники стали чаще говорить о выгорании, а решения по людям принимались все более осторожно и долго.

Она не стала готовить презентацию. На встрече с топ-командой она просто предложила короткое упражнение: ответить на несколько вопросов. Без обсуждений. Каждый — для себя.

Что это были за вопросы

Они звучали очень просто. Например:

Можем ли мы без обсуждений назвать трех сотрудников, без которых компания встанет?
Понимаем ли мы, кто из руководителей реально готов к росту нагрузки, а кто уже работает на пределе?
Есть ли у нас люди, в которых мы продолжаем вкладываться, хотя давно не видим роста?
Сколько решений по людям за последний год мы приняли «на ощущениях», потому что не было другой опоры?

Никакой оценки. Никаких баллов. Только честный внутренний ответ.

Что произошло дальше

Самое интересное — никто не стал сразу обсуждать ответы. Разговор пошел не в сторону «кто виноват», а в сторону «почему мы этого не видим». Один из руководителей сказал фразу, которая потом стала ключевой: «Я впервые понял, что мы говорим о людях слишком обобщенно». После этого HR перестала быть «носителем тревоги». Она стала человеком, который помог команде увидеть разрыв между ощущениями и реальностью.

Почему этот инструмент оказался полезным именно для HR

HR часто оказываются в сложной роли. Они видят больше, чем принято обсуждать, но не всегда имеют легитимный язык, чтобы об этом говорить.

Этот подход помогает не спорить, не убеждать, не давить, не защищаться. Он не требует экспертной позиции. Он создает пространство, в котором руководители сами начинают задавать вопросы. И это принципиально меняет динамику.

Что важно - этот инструмент не решает проблемы

И это его сила. Он не дает ответов. Он не предлагает решений. Он не подменяет оценку. Зато он честно показывает, где именно компания перестает понимать саму себя. А дальше у HR появляется опора для следующего шага — будь то оценка, изменение ролей или разговор о развитии.

Как HR используют его дальше

Кто-то возвращается к этим вопросам раз в полгода. Кто-то использует их перед стратегическими сессиями. Кто-то — как подготовку к разговору с собственником.

Часто HR говорят, что эти вопросы становятся для них внутренним ориентиром. Если на них сложно ответить, значит, в команде есть зона риска, даже если внешне все спокойно.

И под конец этой статьи я скажу:

Работа HR редко про быстрые победы. Чаще — про точные моменты, когда удается остановить привычный разговор и задать другой вопрос. Иногда этого достаточно, чтобы сдвинуть систему. Не громко, не резко, но по-настоящему. И если хотя бы один разговор после этого стал честнее — значит, инструмент сработал.