Обзор методики грейдинга должностей компании Hay Group

Методика Хэй Групп относится к аналитическим методам оценки должностей. В статье рассмотрена данная методики.
Для кого статья: 
Статья будет полезна начинающим C&B специалистам, участникам зарплатных обзоров курупных холдинговых компаний, а также руководителям проектов по внедрению системы оценки и классификации должностей. 
Также статья является выжимкой, по которой можно оценить потенциал данной методики для внедрения в вашей компании. 

Методика Хэй или метод профильных направляющих таблиц Эдварда Н. Хэя, подразумевает оценку содержания работ каждой должности по одному стандартному набору факторов и индикаторов, получая количественную оценку. Метод предусматривает оценку сложности труда по трем емким факторам: 

1) Знания и умения (технология – в терминологии Хэя);

2) Способность умело применять знания и умения в выполняемой работе (решение проблем – в терминологии Хэя);

3) Ответственность (подотчетность – в терминологии Хэя). 

Каждый из этих емких факторов разделяется на элементы. Всего таких элементов восемь. Для каждого элемента составлены широкие описания каждого уровня сложности элемента, которые являются руководством для экспертов и обеспечивают последовательность применения. Описание уровня дает возможность оценщику определить меру сложности данного элемента и выразить ее в числовом (буквенном) значении. Этот метод предусматривает использование справочных таблиц, по которым определяется количество баллов. Измерительные шкалы построены на геометрической прогрессии. Все работы распределяются по осям факторов. Роль «системы координат» выполняют наименования строк и столбцов, которые также указываются в оценке профиля должности. Профиль должности – это совокупность показателей, полученных в результате оценки должности. Оценку следует начинать с параметров, указанных в строках, так как они представляют ось х, а затем определять значение в столбцах – по оси у. 

Каждое табличное руководство детально определяет фактор в терминах двух (для решения проблем) или трех (для технологии и подотчетности) элементов. Описания требований работы образуют строки и столбцы табличного руководства. Пересечение подходящих описаний строки и столбца по всем трем измерениям оцениваемой работы дает оценку в баллах. 

Работнику, проводящему оценку, дополнительно предлагается выбирать наиболее подходящее значение из трех вариантов, один из которых средний, а минимум и максимум отклоняются на 15%, что наблюдается во всех строках и столбцах методики и является, по мнению разработчиков метода Хэя, минимальным порогом ощутимости, и определяется исследователями как «тонкая настройка». При выборе значения фактора возможно проставление знаков: «+» в случае выбора между данным и последующем уровнем, «­» при выборе между данным и предыдущем уровнем. Разным работам соответствует разное соотношение факторов. Например, доля технологии в профиле уменьшается при движении из верхнего левого угла таблицы в сторону правого нижнего, т. е. в левом верхнем углу находятся научные и аналитические занятия, сконцентрированные на мыслительной деятельности (например, научный сотрудник), а в правом нижнем – задания и действия, исполнительские с высокой ответственностью (например, водитель).

На основе длительных наблюдений разработчиками метода были выделены области таблицы, которые отражают маловероятные сочетания параметров одного фактора. Итоговый фактор – подотчетность (ответственность) – является первым в оценке, так как цель любой работы – достигнуть заранее определенных результатов. Этому фактору уделяется меньше всего внимания и значимости во многих других методологиях оценки. Каждая работа существует, чтобы добавлять стоимость с помощью достижения определенных результатов (выхода). Подотчетность измеряет тип и уровень стоимости, добавляемой работой. В этом смысле измеряется влияние работы на организационный процесс создания стоимости. Он подразделяется на следующие элементы.

• Степень полномочий по принятию решений и руководство, обеспечивающее достижение результатов (свобода действий).
• Степень, с которой работа осуществляет непосредственное воздействие на бизнес (масштаб).
• Размер тех областей, в которых осуществляется влияние (влияние).

Уровни влияния могут определяться в денежном выражении или с помощью какого-либо индикатора размера (например, очень малая, малая, умеренная, умеренная большая) либо посредством того и другого. 

Чтобы достичь ответственного отношения к работе требуется технология, которая представляет собой общую сумму любого типа умений и навыков, требуемых для компетентного выполнения работы. Она имеет три измерения: 

1. Глубина и широта технических или специализированных знаний, необходимых для достижения желаемых результатов (технические/специализированные умения).

2. Требования к руководству по планированию, организации, исполнению, оценке и контролю ресурсов для достижения результатов (умения по управлению).

3. Навыки взаимоотношений, необходимые для успешных взаимодействий с индивидуумами и группами внутри и вне организации (начальные, важные, решающие) (умения в области человеческих отношений). 

У технологии, согласно данному методу, есть масштаб (разнообразие: практические способы, специализированные приемы или научные дисциплины) и глубина (тщательность: минимальная, соотнесенная, разнотипная или широкая). Следовательно, работа может потребовать знаний о многих понятиях или серьезных знаний о небольшом количестве понятий. 

Решение проблем – способность умело реализовать знания и умения в работе в целях повышения эффективности. Поэтому он определяется в процентах от полученного значения фактора знаний и умений при помощи специальной таблицы. Перемножение фактических баллов фактора технологии и процентов решения проблем может привести к расхождению с табличными значениями на 1–2 пункта. Этот фактор измеряется через:

• содержание работы и уровень, по которому определяются проблемы и решения (мыслительная окружающая среда);
• сложность требуемого анализа в процессе работы и наличие справочного материла, которые добавляют стоимость (сложность задачи).

Значения факторов полного профиля преобразуются в проценты короткого профиля с помощью соответствующей таблицы. Короткий профиль измеренной должности представляет три числа, дающих в сумме 100%. Чтобы получить процентные значения, необходимо определить, баллы какого фактора больше (или равны): решения проблем или подотчетности (центральным столбцом таблицы является столбец с равными значениями, слева часть, в которой больше подотчетность, а в правой – решение проблем). Затем по специальной таблице определяется, на сколько шагов тот или иной фактор больше. Шаг представляет собой вектор, имеющий величину и знак. Далее в таблице профиля должностей со шкалой шаговых значений на пересечении строки со значениями процентов решения проблем и столбца, соответствующего количеству и направлению шагов, определяется искомое процентное значение короткого профиля. 

Метод Хэя часто применяется крупными международными компаниями, однако использование этого метода в России целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что методология Хэя защищена авторским правом и может реализовываться на практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на такую работу. Так же одним из серьезных недостатков данного подхода является высокая трудо- и времязатратность, которая обусловлена необходимостью оценки должностей по всем факторам. В дополнение к этому, оценку по методу Хэй должны производить сертифицированными специалистами, что накладывает на проект оценки должностей дополнительные финансовые затраты.