Обучение руководителей: как перезапустить мотивацию после сокращений

Сокращения — вынужденная мера в ответ на просчёты или стратегическое решение, которое поможет компании выйти из кризиса. Какими бы ни были причины, в этих условиях падает мотивация команды. А первый человек, от которого зависит, останутся ли сотрудники в этом состоянии, — руководитель.

Почему после сокращения падает мотивация и какие навыки помогут руководителям восстановить вовлечённость персонала, читайте в статье.

Как от руководителя зависит мотивация при сокращениях

Каждый раз, когда в компании происходят сокращения, вижу один и тот же сценарий:

Руководители не проговаривают с командой, что произошло и почему. Они боятся лишнего обострения, теряются в формулировках или считают, что не обязаны объяснять сотрудникам причины таких мер.

Сотрудники уходят в ожидание следующего удара. Им никто не объяснил, по каким критериям сокращали и что их ждёт в ближайшем будущем. Вдруг под раздачу попадёт кто-то ещё, вдруг компания на грани банкротства и нужно уже сейчас искать работу.

Сам руководитель выгорел. Сокращения — эмоционально изматывающий процесс. Особенно, если ты сам уговаривал людей прийти в компанию, выстраивал с ними процессы, а теперь вынужден прощаться. Выгорание руководителя передаётся всей команде, происходят существенные сбои в работе.

Что может и должен сделать руководитель?

Одна из главных обязанностей руководителя — создать условия, в которых мотивация снова появится. Вот как это работает на практике.

1. Открытый разговор

В одной производственной компании после масштабного сокращения начальник цеха собрал команду и начал с простой фразы:

«Я знаю, что многим сейчас тревожно. Давайте поговорим открыто — что вас волнует, какие вопросы остались без ответов. И я отвечу на всё, что смогу».

Живая коммуникация помогла закрыть боли и возражения людей. Достаточно 40-50 минут, чтобы рассказать сотрудникам о текущем положении компании и предупредить о трудностях.

2. Перефокусировка на ценность каждого

После сокращений важно показать, что принятые меры не ведут к тотальному дроблению штата, а пониженные сотрудники не потеряли свою ценность для компании. Для этого следует обозначить:

• Какие задачи без них не будут сделаны.
• Почему именно их работа сейчас важна.
• Какое влияние они оказывают на общий результат.

Например, руководитель может провести мини-сессии: каждую неделю проговаривать с каждым из ключевых сотрудников, где они были полезны, что удалось улучшить, какие были сильные решения.

Обычно мини-сессии занимают 20 минут. Вроде бы недолго, но человек выходит из кабинета не просто с задачей, а с пониманием своей роли.

3. Дать опору: обучение и рост

Самая большая ошибка после сокращений — заморозить развитие. Владельцы бизнеса часто боятся вкладываться в обучение: сейчас не до тренингов, надо выплывать. Но это не так.

У меня был кейс в IT-компании, где после реструктуризации осталась «усечённая» команда. Руководство решило запустить программу «Руководитель после изменений»: 4-недельный интенсив, где оставшиеся руководители учились по-новому управлять, договариваться, мотивировать, делегировать и перестраивать процессы.

Сначала они воспринимали это с напряжением: «разве сейчас до учёбы?» Но уже к середине программы люди поняли, что на них делают ставку. Это вдохновило куда больше, чем любые бонусы.

Зачем выстраивать мотивацию после сокращений

• Уйдут оставшиеся «сильные» — те, кто пока просто присматривается.
• Вырастет пассивное сопротивление: задачи будут делаться, но медленно, без поиска лучших решений.
• Новых сотрудников будет сложнее встраивать: они будут попадать в культуру недоверия, где только ленивый не расскажет, как всё плохо.

Если перезапустить систему мотивации, можно превратить этот кризис в новый виток. Мотивация не поднимается за один день, но руководитель способен создать среду, где люди снова захотят работать.

Какие навыки нужны руководителям, чтобы перестроиться?

Работа с сокращением требует специальной подготовки. Руководитель должен понимать, как начать открытый диалог и предложить развитие, которое будет отвечать потребностям бизнеса.

Для этого хорошо подойдёт специальное обучение для руководителей. И вот из чего оно состоит:

Первый блок: диагностика реального состояния

Важно понять, с чем мы имеем дело. Большинство руководителей после сокращений даже не осознают, насколько сильно просела команда.

Всё внешне может выглядеть вполне стабильно: люди приходят вовремя, задачи выполняются. Но внутри начинается эмоциональное «отключение»: сотрудники перестают проявлять инициативу, перестраховываются.

На этом этапе проводим диагностику:

• Работа с группой сотрудников через анонимные опросы, мини-интервью;
• Фасилитационные сессии с командой;
• Индивидуальные беседы с руководителями.

Важно понять, какие настроения доминируют — страх, апатия, тревога, недоверие. Всё это влияет на подход к выстраиванию системы мотивации.

Второй блок: работа с руководителем как с человеком

Обучение лидерским инструментам не подойдёт.  Руководитель, который сам находится в состоянии выгорания, не может быть эффективным лидером. Поэтому мы фокусируемся на восстановлении устойчивости самого управленца:

Какие паттерны включаются в общении с подчинёнными: например, микроменеджмент, излишняя мягкость, отстранённость.

Как отслеживать своё состояние и управлять им: если руководитель заходит в кабинет с холодным лицом и лаконичными командами, сотрудники считывают это как сигнал тревоги.

Как восполнять ресурс и возвращать уверенность: руководитель — опора для команды.

Третий блок: как говорить с командой после сокращений

Большинство руководителей молчат, потому что не знают, как говорить правильно. Поэтому мы учимся выстраивать коммуникацию после изменений. Например, как сообщить, что трудности компании не закончились на сокращении.

На практике отрабатываются сценарии разговоров с командой: что сказать, если человек недоволен? Что, если кто-то в лоб спрашивает: «Вы нас всех уволите через месяц?». Как провести командное собрание, чтобы не загнать людей ещё глубже в тревогу?

В результате, руководитель выходит из обучения с готовыми речевыми стратегиями.

Четвёртый блок: запуск новой системы мотивации

После сокращений бюджета на бонусы или поощрения нет. Это значит, что мотивацией предстоит управлять через нематериальные рычаги.

На этом этапе разбираем, что именно сейчас может мотивировать команду: чувство влияния на результат, признание усилий, возможность быть услышанным, вовлечённость в принятие решений, рост через задачи.

Руководитель учится видеть и использовать эти точки. Например, он может давать больше обратной связи, передавать сотрудникам микроответственность, делать акценты на успехах, которые иначе бы прошли незамеченными.

Пятый блок: управление в новой реальности

Когда мотивация начала восстанавливаться, важно не скатиться обратно в старые паттерны. Мы говорим о том, как вести команду в новой структуре, расставлять приоритеты и отказываться от микроконтроля.

Финальный этап обучения — это разработка личной карты действий. Руководитель формулирует, что он будет делать дальше: как разговаривать с командой, как планировать работу, какие ритуалы введёт, чтобы поддерживать вовлечённость

Что я могу предложить

Как тренер и коуч, я разрабатываю и провожу программы для руководителей, которые оказываются в сложных ситуациях. Это может быть:

Модульное обучение «Руководитель после изменений»: как говорить с командой, как поддерживать тонус, как ставить задачи, чтобы не демотивировать. Именно о нём писала выше.

Коучинговое сопровождение ключевых руководителей: один на один мы отрабатываем сложные кейсы и находим стратегии для управления людьми.

Диагностика текущего состояния команды: чтобы понимать, где болит и на что влиять в первую очередь.

Ситуации, когда всё идёт гладко, не делают из руководителя лидера. Лидерство проявляется, когда сложно. И если вы сейчас именно там — это ваш момент.

Если хотите обсудить формат обучения под вашу задачу — напишите. Подберу решение под вашу специфику и команду.