Незакрываемые вакансии: кто виноват и что делать? Как закрывать вакансии

Любой человек, который хотя бы раз активно искал работу, обращал внимание на вакансии, которые долгое время стоят открытыми, а порой и вообще не закрываются. Соискатель, заметив, что вакансия «долгоиграющая», как правило, не спешит на нее откликаться. А если приходит на собеседование, то первым делом интересуется, почему же работодатель так долго не может найти подходящего сотрудника на данную должность. Такая ситуация не очень позитивно влияет на имидж предприятия как работодателя, а значит, hr специалистам и руководителям нужно стараться превратить этот дефект в эффект.
Как закрывать вакансии? Как сделать так, чтобы у компании не было не закрываемых вакансий, попробуем разобраться в данном материале. 

Для искоренения озвученной проблемы, первоначально стоит выяснить ее причины. Верно поставленный диагноз, залог, как известно, успешного лечения. Моя практика показывает, что причин в большинстве случаем бывает несколько, что, безусловно, усложняет задачу, но не делает ее невозможной.

Итак, попытаемся рассмотреть проблему сложных вакансий по схеме: проблема, описание кадровой ситуации, вызванной действием проблемы, предложения по устранению причин конкретной проблемы (проблема – описание ситуации- причины проблемы и варианты решения).

Если проблему «наличие не закрываемых вакансий» можно обозначить как базовую макропроблему, то первая наша задача – разбить ее на подпроблемы, разобравшись с которыми, можно будет решить и заглавную макропроблему.

Подпроблема №1. На вакансию не откликаются кандидаты.

Описание ситуации: HR менеджер или руководитель разместили во всех доступных их уму источниках информацию об имеющейся вакансии. Спустя какое-то время понимают, что получили одно, в лучшем случае, два резюме, чего для качественного закрытия вакансии явно не достаточно. Не из чего выбирать.

Причины:

Не привлекательное название должности. Например, в названии позиции заявлено слово стажер (стажер отдела продаж, стажер – звукооператор). Даже если введение в должность подразумевает пребывание сотрудника какое- то время в статусе стажера, не стоит указывать это в названии. Это привлечет кандидатов низового уровня или не привлечет никого, а людей с потенциалом – оттолкнет, поскольку, обладая минимальным уровнем амбициозности, человек не захочет быть стажером по должности. Что, повторюсь, не отменяет необходимости стажировки на первоначальном этапе.

Не конкурентное предложение по уровню заработной платы. Такое бывает даже тогда, когда заработная плата потенциально может быть вполне адекватной рынку труда, однако в силу специфики ее конфигурации, работодатель указывает ее лишь малую составную часть. Например, минимальный оклад, не сообщая возможный совокупный доход. Если же реальный предлагаемый уровень заработной платы действительно не привлекает кандидатов на вакансию, значит стоит сделать замер рынка по уровню предложения, промониторить размеры заработных плат для аналогичных специалистов на рынке труда и сообразовать предложение с реалиями рынка. Так же, достаточно частная ошибка работодателей, при поиске будущих сотрудников не указывать уровень заработной платы вообще или связывать ее с результатами собеседования. Даже если предлагаемый размер заработной платы действительно может меняться и есть готовность профессионалу заплатить столько, сколько он заявит, в объявлении о приеме на работу среднюю цифру заработной платы для среднего кандидата стоит все-таки указать. При общении с конкретным кандидатом, играть уже на повышение. Главное, чтобы средняя цифра размера будущего заработка смогла попадать в зону положительной чувствительности тех кандидатов, уровень профессионализма которых нас интересует.

Слишком сложное (непонятное, неконкретное) описание функционала должности. В описании должностных обязанностей позиции, на которую открыта вакансия, часто можно наблюдать, как работодатель отделывается общими фразами. Или же наоборот, подробно переписывается должностная инструкция. Или, например, мне даже попадалась формулировка в объявлении «в соответствии с квалификационными справочниками». В 3-5 фразах нужно максимально исчерпывающе изложить суть работы. Если это сложно сделать при первом приближении, но можно пойти двумя путями. Разбить рабочий процесс, который будет обслуживать будущий сотрудник на 3-5 основных этапа, их и обозначить (например, при подборе менеджера по продажам – указать этапы продаж). Или же сделать акцент на специфике работы (конкретные марки оборудования, на котором будет работать специалист, если это техническая должность);

Завышенные (непонятные, сомнительные) требования к соискателю. Кандидатов достаточно часто серьезно смущает обилие относительных характеристик в вакансии (таких как, ответственный, исполнительный, коммуникабельный). Особенно это смотрится странно в отсутствии строгих объективных требований (например, уровня образования и диплома конкретного ВУЗа или факультета; знание специализированного программного обеспечения, требований к опыту работы). Чем более четкими будут требования с точки зрения возможности их верифицировать, тем больше вероятность, что в сети попадет тот, кто нужен.

Таким образом, при понимании, что сложной вакансию делает ее неверное позиционирование на рынке труда, стоит тщательно всмотреться в рекламное сообщение о вакансии и оценить его ключевые параметры на привлекательность для нужной категории специалистов.

Подпроблема №2. На вакансию откликается достаточно кандидатов, но сложно выбрать или кандидаты сами отказываются от предложения.

Описание ситуации: с привлечением кандидатов на вакансию проблем нет, кандидаты активно реагируют на предложение, есть из кого выбрать. Однако вакансия не закрывается очень долго.

Причины:

Работодатель провыбирался. В ситуации, когда в голове заинтересованного в подборе руководителя есть конкретный образ того, кого бы он хотел видеть на вакантной должности («точная копия» ушедшего сотрудника, идеальный образ), получить результат бывает очень сложно. Любой набор требований к кандидату должен быть приоретизирован и нужно быть готовым к тому, что от не важного нужно будет отказаться. Если этого не сделать, то можно до бесконечности смотреть людей на собеседованиях и так не найти подходящего.

Работодатель затягивает сроки. Кадры – товар скоропортящейся. Если решение о трудоустройстве принимать долго (от нескольких дней с момента последнего собеседования), мучить кандидата огромным количеством повторных собеседований, от раза к разу просить выполнить очередное задание, то мало какой человек дойдет до финишной прямой. И не факт, что это будет профессионал.

Объективные причины. Предложение работодателя при первом приближении может быть очень интересным для соискателей, однако придя на собеседование, желание работать на предприятии может отпасть. Расположение офиса в городе, комфортабельность рабочего места, характерология руководителя – эти и другие факторы могут принципиально повлиять на выбор соискателя.

Таким образом, сам процесс подбора персонала с точки зрения сроков, организации, оценочных мероприятий, а также гигиенические факторы так же должны стать управляемыми параметрами в деле борьбы со сложными вакансиями.

Подпроблема № 3.На вакансию откликается достаточно кандидатов, работодатель выбирает лучших, новый сотрудник выходит на работу, но не закрепляется и быстро уходит.

Описание ситуации: после длительной процедуры подбора кандидатов, их собеседований, выбора лучшего из лучших, вновь принятый сотрудник выходит на работу, но спустя какое-то время (от нескольких дней до месяца) увольняется.

Причины:

Не соответствие ожиданий кандидата и реальной ситуации. Распространенная ситуация, когда в ходе собеседований работодатель   настолько увлекается оценкой кандидатов, что забывает дать полную картину вакансии, рассказывает кратко, не говорит о минусах должности и предложения (а они есть всегда). При скудных данных о новом рабочем месте, потенциальный сотрудник самостоятельно рисует картину работы. При выходе на рабочее место, бывший кандидат — нынешний сотрудник сталкивается с суровой реальностью, которая, как бы не была хороша, но все равно хуже идеального образа. Возникает диссонанс, который может быть поводом для увольнения. Поэтому крайне важно дать кандидату максимально полную и честную картину работы, обязанностей, специфики деятельности. Обозначить минусы, проблемы, будущие трудности. Пусть лучше человек откажется на этапе подбора, а не после него. А если уж согласится, то более взвешенным будет его выбор.

Не принял коллектив. В ходе подбора кандидата на конкретную должность бывает крайне сложно спрогнозировать как человек войдет в коллектив, особенно, если коллектив многочисленный и сложный. И если ситуация складывается таким образом, что вновь принятый сотрудник после небольшого периода пребывания в коллективе понимает, что не сработается по каким-то причинам с конкретным человеком или общая психологическая атмосфера для него не приемлема (обостренная конкуренция в отделе, отсутствие взаимовыручки и помощи, или же наоборот, полу семейные отношения), высока вероятность, что новичок уволится.

Сотрудника не устраивает организация труда. Требования к качеству менеджмента со стороны сотрудников возрастают, особенно это касается молодой активной аудитории. Придя в компанию и столкнувшись в рабочей практике с особенностями системы управления, новый сотрудник может достаточно быстро принять решение о том, что данная компания ему не подходит и отправиться искать другую. Что более всего отталкивает? Чрезмерная бюрократия, размытость центра принятия решений, игнорирование предложений и инициатив, отсутствие ориентации на результат, кулуарный характер принятия решений, наличие большого количества негласных правил и традиций и прочее.

Таким образом, чем глубже человек погружается в организацию, чем больше о ней узнает, тем менее управляемой становится ситуации его вхождения компанию, а значит тем более внимательно нужно отнестись к выстраиванию общей системы менеджмента предприятия и системы управления персоналом в частности.

Подпроблема №4. Сотрудники в данной должности представлены в компании в большом количестве, постоянно ротируются (проще говоря, высокая текучесть кадров по отдельным позициям).

Описание ситуации: в большом холдинге может быть несколько десятков и то и сотня менеджеров по продажам, несколько десятков технических специалистов, несколько десятков дизайнеров и пр. На эти должности постоянно требуются новые сотрудники.

Причины:

Должность обслуживает несколько стандартных бизнес-процессов и люди быстро из нее «вырастают». Однотипные виды работ, отсутствие инициативы, разнообразия в деятельности — это залог того, что люди постоянно здесь работать не будут. Значит задача работодателя, если подобные позиции невозможно преобразовать и наполнить более содержательным трудом, максимально стандартизировать рабочие процессы, продумать процедуру ускоренного введения в должность.

Должность подразумевает быстрый карьерный рост. Такое бывает редко, но все же бывает. Как пример, сложно организованные отделы продаж. Куда человек приходит стажером — помощником, а через год может стать уже руководителем группы. Понятно, что вакансия стажера -помощника в такой структуре априори будет незакрываемой. В данном случае, проблему не закрываемости можно преподносить как плюс.

Отсутствует процесс адаптации и введения в должности вновь принятого сотрудника. Когда на массовую вакансию процесс подбора персонала ограничивается лишь выведением человека на работу, этим он может и закончиться. Содержательная программа адаптации, сопровождение новичка по всей цепочке рабочего процесса, наличие наставника — все это создает комфортные условия для быстрейшего вхождения в должность и гарантирует положительные результаты. Если же человек после выхода на новую работу предоставлен сам себе и при этом от него ждут скорейших результатов, такая ситуация может демотивировать вновь принятого специалиста и заставит его задуматься о перспективах дальнейшего сотрудничества с данной  компанией.

Таким образом, система управления персоналом будет работать на результат в том случае, если кадровая жизнь компании разнообразна и богата на события. Сотрудник, имеющий четкое ощущение, что о нем заботятся на всех этапах его жизни в компании, от прихода в организацию (есть программа адаптации, наставник), карьерного роста (есть система ротации и возможность вертикальной карьеры), до увольнения, будет стараться остаться в этой компании на максимально долгий срок.

Подпроблема № 5. Те должности, на которые постоянно открыты вакансии, являются для компании «зарабатывающими» и люди здесь нужны всегда.

Описание ситуации: какой отдел продаж откажется от хорошего менеджера, даже когда все рабочие места заняты и нет вакансии в штатном расписании? Для этой должности всегда найдется место в любой компании. Фронт-линия бизнеса всегда нуждается в кадрах, поэтому вакансии и не закрываются.

Причины:

Зарабатывающие подразделения. Описанная выше ситуация характерна для тех подразделений, где происходит прямое зарабатывание денег для предприятия. Или же подразделения, где происходит содержательное зарабатывание денег, т.е. генерация продаваемого  продукта. Опытный hr знает, вакансии в этих подразделениях открыты всегда. Однако поиск по ним для сохранения положительного имиджа на рынке труда необходимо стараться вести в двух режимах: активном и пассивном. И, самое главное, чередовать инструменты подбора персонала: размещать объявления н разных СМИ, искать кандидатов не прямую, работать с имиджем профессии. Т.е. делать все, что не создавать ощущение у рынка труда, что вакансия не закрываемая.

Подводя итоги классификации проблем, причин и методов решения проблемы незакрываемых вакансий, спешу заметить, что иногда достаточно сложно бывает верно выяснить причину перманентно открытой вакансии. Часто это совокупность факторов, воздействовать на которые нужно в системе.