Неформальная нематериальная мотивация в отделении банка

Данный корпоративный мануал для отделений и малых команд Финансовой Группы Лайф был составлен мной в 2014 году.
По данной инструкции сотрудники отделения проводили совещание с выработкой основных мотивирующих действий, которые команды отделения могли самостоятельно реализовать в своей работе. По сути, это технология, с помощью которой сотрудники низового уровня сами мотивировали себя нематериальными методами.
Данный материал, скорее, интересен в качестве примера, на основании которого Вы можете разработать собственные инструкции.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Неформальная нематериальная мотивация в команде

Цель:

1. Повышение конкурентных преимуществ на рынке
2. Повышение производительности труда в офисе
3. Развитие культуры в офисе
4. Повышение уровня мотивации в команде
5. Создание дополнительной ценности для клиентов
6. Креативное мышление
7. Развитие предпринимательского подхода 

Структура инструмента:           

Система неформально мотивации в офисе является основным результатом работы Инструмента «Командная Среда» на стратегическом уровне. 

Нематериальная мотивация разделяется на два основных уровня:

1. Уровень признания. На этом уровне представленные те преимущества, которые сотрудники получают с точки зрения третьего и четвертого уровня потребностей по Абрахаму Гарольду Айсеку Маслоу:
1. Потребности в комфотной атмосфере в коллективе
2. Потребность в сопричастности (быть частью чего-то большего)
3. Потребность в коммуникации и в качестве коммуникаций
4. Потребность в коммуникации с референтными людьми
5. Потребность в уважении
6. Потребность в признании своих результатов работы
7. Потребности в признании своей личности и индивидуальности
8. Потребность в прозрачной соревновательности
9. Потребность в самоуважении
2. Уровень самореализации. На этом уровне представленные те преимущества, которые сотрудники получают с точки зрения пятого, шестого и седьмого уровня потребностей по Абрахаму Гарольду Айсеку Маслоу:
1. Потребности в реализации своего образования
2. Потребность в дополнительных правах и полномочиях в принятии решений и реализации собственного видения
3. Потребность в реализации своей личности
4. Потребность в реализации своих профессиональных способностей
5. Потребность в реализации своих творческих способностей
6. Потребность в развитии других
7. Потребность в саморазвитии
8. Потребность в религиозном сподвижничестве
9. Потребность в  эстетическом наслаждении
10. Потребность в этическом действии
11. Потребность в оказании помощи людям
12. Потребность в служении высоким целям. 

Кроме того нематериальная мотивация разделяется на формальную и неформальную культуру:

1. Формальная культура нематериальной мотивации описывает те формы признания заслуг и предоставления права на самореализацию, которые:
1. Осуществляются сверху вниз в рамках существующей иерархии. ИТИ:
2. Имеют четкую формулу, описывающую связь езультатов и параметров деятельности сотрудника с дозой предоставляемой нематериальной мотивации.
2. Неформальная культура нематериальной мотивации описывает те формы признания заслуг и предоставления права на самореализацию, которые:
1. Спонтанно рождаются (ассимилируются из лучших практик) и реализуются в команде. ИЛИ:
2. Основаны на интуитивных и эмоциональных критериях. ИЛИ:
3. Не несут выраженной корпоративной направленности. 

Управление инструментом:

Составление:

Составляется сначала при формировании заявки на франшизу путем фиксации всех работающих или еще только перспективных идей.

При составлении учитываются:

• Результаты работы инструмента «Командная среда»
• Личная стратегическая карта в модели системы сбалансированных показателей
• Личная карта индикаторов в модели "управление результативностью"
• Результаты SWOT-анализа
• Контрольные карты офиса
• Предпочтения целевых групп клиентов
• Данные от инструмента «диалог с клиентом»
• Материалы из Сокровищницы
• Послания СЕО, KPI дивизиона, региональные данные из открытых источников. 

Развитие:

Изменения в инструменте производятся вслед за и результатами инструмента «Диалог с клиентом» (на основании клиентских встреч, триггеров, данные опросов и т.д.), изменения в стратегии Группы на основании анализа Стратегической Карты Группы, Дивизиона, Банка, посланий СЕО. 

Применение:

Инструмент применяется при составлении заявки на франшизу, а так же при ежегодном стратегическом планировании.

Инструмент является основанием для:

• Формирования ЛСК сотрудников
• Формирования ЛКИ
• Формирования ИСР
• Обратной связи внутри команды
• Постановки целей внутри программы перемен
• Составления контрольных карт. 

Примеры:

Система нематериальной мотивации