На каком этапе создавать корпоративную культуру?

Лидия, Коллеги, всем доброго времени суток!
Отсутствие эффективного взаимодействия между структурными подразделениями и функциональными сотрудниками - это вообще краеугольный камень преткновения современного российского бизнеса! И его необходимо выстраивать.
А вот корпоративная культура относится немного к другой сфере.
Практика международного менеджмента чётко свидетельствует, что компании, чьи имена у нас на устах десятилетиями и даже веками содержат две "мощных" составляющих:
Первая - чётка ориентация в будущее. оцифрованная по BSC стратегическая цель лет на 10 и более.
Вторая - устойчивая внутренняя архитектура, которая объединяет всех и базируется на Модели компетенций и Корпоративной культуре!
Так вот, моё мнение, что Корпоративная Культура должна создаваться ещё тогда, когда только принято первое решение об открытии бизнеса!
Всем добра!

Свои Лояльные сотрудинки и Вершина Руководителя
Часто на практикумах, тренингах, семинарах, да даже на стратегических сессиях задаю руководителям простой вопрос:
- Для чего нужен руководитель любого структурного подразделения?
Ответы можно записывать в книгу рекордов «Анти Гиннеса»! Варианты многочисленны:
- для организации деятельности;
- управления персоналом;
- влияния и управления;
- для контроля;
- закрыть «дырку»;
- чтобы Директору было не скучно и т.п.
Отсюда и возникают все перекосы в управленческой деятельности руководителей. Было бы уместно не забывать, что у нас в распоряжении есть достаточно мощный инструмент – стратегическое мышление. И оно дано нам с рождения. Именно благодаря стратегическому мышлению мы умеем мечтать и планировать будущее. И вот тут как раз и кроется «загвоздка». Мы в течении жизни нарабатываем себе ряд стереотипов и шаблонов, которые начинают постепенно ограничивать наше восприятие реальности и адекватность реакций. Безусловно, шаблоны и стереотипы помогают нам в повседневной жизни. Они освобождают наш мозг от ряда мыслительных действий и операций. Так, например, наработав навык вождения автомобиля, мы не задумываемся над тем, что нам необходимо сделать, чтобы начать движение или совершить манёвр. Мы делаем это на автомате. Если у нас наработан навык привычного маршрута на работу и обратно, то порой и его мы совершаем на автомате, порой даже не отдавая себе отчёта о том, как мы добрались. Также происходит в деятельности руководителя. Один удачный инструмент в конкретной ситуации и мы начинаем, не задумываясь, применять его в подобных мало-мальски схожих ситуациях. Уважаемые руководители, помните, пожалуйста, о том, что в нашем арсенале всегда есть стратегическое мышление. Именно оно помогает нам добиваться определённых высот и положений.
Всё меняется, когда я задаю слушателям следующий вопрос:
- Скажите, пожалуйста, зачем в бизнесе вообще создаются и организуются различные подразделения?
После этого вопроса сразу наступает прозрение! Ответы начинают приобретать верный вектор:
- Любое подразделение создаётся с определённой целью!
- Для того, чтобы решать задачи!
Тогда следующий вопрос:
- А чтобы цели были достигнуты, а задачи реализованы нужен кто?
И все в один голос отвечают:
- Руководитель!
Снова спрашиваю:
- Так для чего нужен любой руководитель?
И вот тут уже начинаются правильные ответы:
- Для того, чтобы подразделение достигало цели и решало вменённые задачи!
Вот именно! Во главе внимания руководителя должна стоять цель! Для того, чтобы цель была достигнута, необходимо выполнить целый ряд задач.
И вот тут-то и возникает вопрос: А как собственно эту цель достичь и выполнить задачи, если всё упирается в персонал.
У каждого руководителя, как и у каждого человека есть какая-то своя вершина. Ну, по крайней мере, важно, чтобы была. У кого-то она, условно, 3776, у кого-то 4807, а у кого-то и 8848.
Но, вот что самое интересное – достичь этой вершины в одиночку практически невыполнимая задача. Всегда есть необходимость в поддержке или страховке. Всегда должны быть люди, на которых мы можем опереться или положиться, кому мы можем доверять, на кого мы можем рассчитывать. Рассчитывать на то, что они нас приведут к этой вершине, помогут нам взойти на выбранную высоту и взойдут туда вместе с нами.
Нам очень нужна эта «подушка безопасности» или опора. Кто эти люди? Где они? И откуда они берутся? Как появляются «свои» и «лояльные» сотрудники? Ответ до безумия прост!
Технология «молниеносного» профессионального отсева
Довольно часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда вновь пришедший сотрудник по каким-то причинам не доставляет нам особой радости во взаимной работе. А порой и сам этот сотрудник не испытывает особого удовольствия от работы в нашей компании. В итоге складывается такая ситуация, когда сотрудник либо уходит сам из нашей компании, либо мы "уходим его".
А ведь определённые издержки на подбор, отбор и даже адаптацию данного сотрудника мы уже понесли. Насколько такая ситуация является приемлемой для любой компании? Вероятнее всего любой руководитель, а уж тем более владелец бизнеса ответят – неприемлема вовсе.
Давайте попробуем разобраться в том, откуда берётся подобная «несостоятельность» сотрудников. А самое главное выработаем решение, позволяющее практически молниеносно отсеивать ещё на этапе отбора таких «нежелательных» кандидатов.
В жизни любой из нас может наблюдать один парадокс, гуляя по улице и встретив человека с собакой (да простят меня за такую аллегорию владельцы домашних четвероногих питомцев, в том числе и котов). Можно увидеть довольно интересный феномен. Если собака прожила с хозяином пять и более лет, то у них (фактически) одна «морда» лица на двоих. А ведь как всё происходит? Когда мы выбираем питомца, то, определившись с породой (которая тоже выбирается по нашему предпочтению), мы уже ориентируемся на внутренние показатели. Какое из животных нам будет ближе «по духу и по сути». Ведь тот, кто выбирает для себя Овчарку, вряд ли выберет Таксу. Кто выбирает Болонку, вряд ли согласится взять Гончую.
А ведь абсолютно любой бизнес – это точно такая же ситуация в проекции. Отчего же мы не делаем этого изначально? Отчего не определяем сразу, с кем же нам будет по пути?
Я предлагаю вам совершенно простое решение, которое значительно способно помочь вам сэкономить на издержках в подборе персонала. А главное, окажется полезным при решении трудовых споров в официальных инстанциях.
Итак! Любой человек, владеющий или управляющий бизнесом, в первую очередь ориентирован на достижение определённой результативности и эффективности от деятельности сотрудников. При этом следует помнить о том, что если у Компании есть чёткие стратегические цели, то ни один руководитель достичь этих целей в одиночку не сможет никогда. Необходима поддержка. Необходимы те, на кого можно опереться в трудную минуту, а самое главное, с кем приятно будет отпраздновать победу. Скажите, нужны Вам в пути те, с кем это будет сделать неприятно?
Предлагаю Вам действенный способ молниеносного отсева практически 90% «нежелательных» сотрудников.
Важно сформировать документ, который подписывается кандидатом ещё до момента прохождения им официальной процедуры отбора. Как и в ситуации выбора питомца, данный документ должен формироваться «хозяином» лично, либо во взаимодействии с командой ТОП-менеджеров. Ибо последние уже подобраны по вышеизложенному принципу. Для формирования документа ВАЖНО ответить на следующие 3 вопроса.
Так принято в нашей компании!
1. Какие профессиональные и личные качества ценятся в нашей Компании (необходимы для достижения целей бизнеса.
(Здесь описывается аналог корпоративных компетенций, которые предъявляются к обязательному исполнению всеми сотрудниками компании независимо от статуса. Как правило, сюда следует в первую очередь заложить те жизненные ценности, которые «проповедует» сам владелец бизнеса. Следует помнит о том, что у каждого человека своя «собака» в голове – см. заметку «Собачка». Именно поэтому каждая ценность должна быть описана предельно точно и корректно, чтобы ни у кого не возникало соблазна интерпретировать её в «свою пользу». Ценностей должно быть от 3 до 5. Не больше и не меньше. Например, Активная жизненная позиция, Клиенториентированность, Целеустремлённость, Стремление к саморазвитию, Ориентация на результат, Порядочность и т.п. Из 985 разработанных мною Корпоративных Конституций нет ни одной совпадающей. Даже одинаковые ценности всегда интерпретируются совершенно индивидуально под интересы конкретной компании. Поэтому я не раскрываю ни один из примеров, дабы не смущать пользователей сайта.)
2. Что является недопустимым для достижения целей бизнеса.
(При описании данного параметра, следует учесть, что нецелесообразно указывать в качестве отрицательных качеств антонимы по отношению к первому пункту типа: Преданность – Предательство, Честность – Обман, Активная жизненная позиция – Имитация кипучей деятельности. Здесь уж стоит сделать выбор в пользу того, что для вас будет важнее: положительное проявление или недопустимость отрицательного. И есть один, достаточно интересный момент. Из всё тех же 985 Конституций, по данному пункту практически во всех случаях Компании единодушны в определении недопустимости обмана. Поэтому я смело могу предложить данное определение в качестве исходника.
Обман – умышленное или неумышленное введение в заблуждение клиентов, партнёров и коллег, равно как и сокрытие информации, влекущее финансовые издержки, и интриганство.)
3. Образ идеальной рабочей среды
(В данном пункте тоже необходимо использовать продуманный подход. Описание образа идеальной рабочей среды должно исходить из того, какой подход к управлению в целом предпочтительней для организации. На сегодняшний день сложилось 2 ключевых подхода: Западный и Восточный. Рекомендую скопировать и распечатать таблицу с подходами и пройти по ней с карандашом, выбирая пункты, которые соответствуют именно вашей ситуации. Всего в таблице 21 пункт. Тот подход, который наберёт наибольшее количество баллов и следует заложить в основу. (Анкету можно взять на моём сайте)
ВЫБЕРИТЕ!
Тут целесообразно упомянуть, что есть ещё третий «Z»-подход. Типа, российская действительность. Из опыта моей практической деятельности – это не самый лучший вариант. На сегодняшний день, есть совершенно чётко сложившиеся 2 подхода к управлению: Западный и Восточный. В данном аспекте памятен один интересный случай из практики. Было это рядом с городом Оренбург. В Компании ОБК. Когда мы отрабатывали стратегические показатели для Компании, определяли цели и рисовали дорожную карту, возник вопрос о том, на какой именно подход лучше всего ориентироваться? В итоге с незначительным перевесом победил Восточный подход. Виталий (ГД), недолго подумав, подвёл меня к окну и показал на недалеко расположенную стелу. «Видишь эту стелу?, - спросил он, - Здесь соединяется Европа с Азией! Как же я могу выбрать между Восточным и Западным подходом?». Тут я взял его под локоть и подвёл к флип-чарту, нарисовав ему картинку земного шара. И разделил круг нулевым меридианом, обозначив слева Западное полушарие, а справа Восточное.
«Смотри! Вот земной шар! У него есть запад и есть восток! И они разделены нулевым меридианом! Тебе всё же следует определиться в какую сторону склониться в подходе к управлению! Если ты попытаешься использовать одновременно оба подхода, то в итоге ты получишь именно данное схематическое изображение! И окажешься именно в этом месте!». Надо отдать должное, у Виталия с воображение всё очень хорошо и он рассмеялся. А то, что у каждой компании есть соя специфика и свои нюансы, так это закладывается в Конкурентные преимущества и Ключевые Факторы Успеха бизнеса!.
После того, как сделан выбор в пользу Восточного или Западного подхода, действуем по следующему алгоритму:
Западный подход
Основан на использовании Компетенций – сотрудник приходит однозначно подготовленный изначально, с таким расчётом, что в него нет необходимости делать первичные вложения.
Восточный подход
В основе принцип Патернализма и семейственности – вся организация это одна большая семья.
Западный подход
Описание образа идеальной рабочей среды при Западном подходе необходимо выстраивать в виде Мануала. Фактического точно алгоритма действий сотрудников в процессе рабочего дня. Например:
9.00 – все находятся на рабочих местах
9.20 – происходит согласование и корректировка планов на текущий день, с учётом достигнутых результатов предыдущего.
…
9.50 – сотрудники имеют право позволить себе первый перекур (перерыв, перечай и перекофе)
И т.д.
При склонности к Восточному подходу, образ идеальной рабочей среды тяготеет к художественному описанию рабочей обстановки на предприятии.
Например:
К 9.00 все сотрудники собираются на работе в интересах реализации планов и целей Компании. При этом проповедуются основные принципы нашей Компании. Соблюдаются взаимное уважение, стремление к совестной деятельности, оказание взаимной помощи и т.п.
П.С.: Крайне важно, чтобы оформление данного документа было не более одного листа формата А4 для удобства его чтения и восприятия информации. И этот документ даётся для ознакомления приглашённым кандидатам, прежде, чем с ними начнутся мероприятия входных испытаний. В конце текста, потенциальный кандидат должен поставит подпись и дату, что он ознакомлен с данными положениями и обязуется руководствоваться ими в своей профессиональной деятельности в вашей Компании. Это и будет являться основанием для принятия взвешенного управленческого решения в случае отклонения сотрудника от принятых стандартов, после того, как он с ними согласился.
Самое интересное в том, что (из практики) люди, которые приходят к вам на работу, чтобы «отсидеться» или не соответствующие вашим представлениям и пониманиям, в большинстве своём отказываются от подписания подобного документа. А значит и не стоит тратить время и деньги на отбор подобных сотрудников, их первичное обучение и включение в бизнес-процесс. Ибо пользы от них всё равно никакой не будет.
Успехов!

Корпоративная культура формируется на предприятии с момента его образования. Если ею не заниматься, то происходит это в хаотическом порядке с непредсказуемыми результатами.
Другой вопрос, когда руководство компании готово системно заниматься этим вопросом? И по факту это происходит только тогда, когда появились проблемы, которых уже не скрыть. А как их решить в компании не знают. Вот и появляется запрос на создание корп. культуры.

Главный критерий - отлаженность бизнеса, наличие адекватных продуктов и стратегического планирования. Если этого нет, то любые мероприятия по корпоративной культуре бесполезны.

Соглашусь с последними комментариями Оксаны и Decision training.
Зачем "вводить" то, что и так уже существует? Вы хотите ее формализовать?
Возникает вопрос, а надо ли? Если закупками занимается один департамент, а все потери лежат на другом, корпоративная культура поможет им стать дружнее? :)

Добрый день, коллеги!
Хочу поделится опытом через вебинар:
http://www.youtube.com/watch?v=o6moZpGfZrA

Оксан, полностью согласна. Парадокс заключается в том, что если коллектив изначально не приобщать к общим идеям, то работа становится автоматической, снижаются показатели.
Любой человек в любом бизнесе работает интересней, вовлеченней, с большей отдачей, если он понимает не только свою деятельность, а общую цель компании. Но как показывает практика, над этим большинство руководителей начинают задумываться только при задаче повысить показатели. И тут все начинает усложняться тем, что в уже полностью сформировавшемся коллективе существуют "свои правила".

Коллеги, добрый день!
Согласна с Андреем. Спасибо за конкретный комментарий, приятно и оптимистично читать строчки, написанные человеком, понимающим, о чем говорит.
Думаю, основной вопрос - это соответствие культуры компании ее целям, поскольку поведение сотрудников, сформированное этой внутренней культурой должно работать на развитие компании, на ее рост и увеличение прибыли. Таким образом, ждать, когда в компании будет более 100 человек - это промедление, которое повлечет за собой упущенную выгоду.
На мой взгляд, проблема в том, что многие из нас считают, что корпоративная культура - это что-то вроде приятного бенефита для "развлечения" персонала. На самом деле, все, что мы делаем для людей должно быть оправдано интересами бизнеса.

Лидия, полагаю, обсуждения не получится. Вы так и не ответили на мой вопрос, зато замечательно предположили, почему я его задал и аж дважды написали, что поняли, почему я его задал.
Очевидно, не поняли.
Кстати, всё, что Вы перечислили, я вообще не отношу к корпоративной культуре. Но это к слову.
Так как определённо, дискуссии не получится.

Олег, Вы меня не правильно поняли. Я создаю и ввожу корпоративную культуру уже давно. Вопрос не в том, что я хочу ввести какие-то правила или условия для коллектива. Вопрос в опыте других специалистов. Есть ли какие-то критерии, нормы, возможно просто наблюдения когда это делать лучше всего?
Я прекрасно понимаю Ваш вопрос и он вполне понятен. Вы исходите из того, что все мероприятия делятся, например, на корпоративную форму, введение мед. стаховки, корп. плакатов, мероприятий и т.д. В зависмости от этого разные условия вводятся на разных этапах развития компании. Но на каких их правильно создавать? Ответ пять же, надеюсь будет сделан, согласно опыту. Вот на что направлен вопрос.

Лидия, если я не ошибаюсь, Вы задали вопрос, спросили совета: "На каком этапе создавать корпоративную культуру?"
Чтобы ответить на ВАШ вопрос, нужно понять, что именно ВЫ хотите создавать.

Хорошо, так что Вы подразумеваете под этим?

Лидия, чтобы разобраться с этим вопросом, давайте попробуем сначала определиться «что такое корпоративная культура»

Я думаю, что корпоративная культура либо есть, либо нет. Не важно, сформировалась она спонтанно или для её создания приложили усилия.
Ведь корпоративная культура - это во многом свод неписанных правил.
Можно прилагать максимум усилий для создания корпоративной культуры, создания лояльности и тому подобное, но всё будет бесполезно, если не решены какие-то бытовые вопросы, нет элементарных устных договорённостей.

Корпаративную культуру надо внедрять на любом этапе и, в зависимости от ситуации и обстановки в компании, периодически менять; т.к. внешнеэкономические факторы и прочее влияют на ценности сотрудников и их общего настроя.