Люди-экс: стоит ли возвращать бывших сотрудников?

Одни считают, что бывших нужно оставлять в прошлом, закрывать дверь и сжигать мосты. Другие наоборот, охотно идут на контакт и видят массу преимуществ: не придется знакомиться заново, притираться и формировать единый понятийный аппарат с нуля.

Истина, как всегда, посередине. Главное — не сам факт возврата, а его причины и последствия.

Речь, конечно, о сотрудниках – возвращенцах. Стоит ли принимать назад тех, кто ушел? Разбираем плюсы и минусы, возможные риски и влияние этого решения на HR-бренд в статье.

Экономика: оно того стоит?

В бизнесе король аргументов – цифры. Если возвращение сотрудника наносит ущерб экономике, для компании такое решение – ошибка, каким бы приятным человеком он ни был. Хорошая новость – выгоду можно просчитать.

Плюсы:

Снижение затрат на подбор. На поиск нового квалифицированного сотрудника уходит в среднем от 50% до 200% его годовой зарплаты. Возвращение бывшего экономит минимум половину этой суммы.

Быстрая адаптация. «Старичок» уже знает процессы, быстрее выходит на продуктивность и не тратит месяцы на освоение внутренних правил.

Снижение рисков. Статистика увольнений в период испытательного срока в ряде отраслей доходит до 80%. С точки зрения финансов, это самая уязвимая часть HR-воронки. Время, потраченное на введение в курс дел, учебные программы и материалы, зарплата, ставка наставника (с 1 марта 2025, напомню, по ТК РФ эта работа должна оплачиваться отдельной статьей, пусть и на усмотрение работодателя) – прямые расходы. Сюда же можно прибавить убытки в виде недополученной прибыли и простоя. Возвращенец – более надежный вариант.

Минусы:

Пересмотр условий. Бывший сотрудник будет рассчитывать на более высокую зарплату, бонусы или другие улучшения, если:

- инициатива вернуть ценный кадр исходит от компании;

- на новом месте он получил повышение в должности или значимый профессиональный рост;

- за время отсутствия в вашей компании улучшились условия.

Чтобы иметь сильную позицию в переговорах о вознаграждении, важно узнать как можно больше про текущую материальную мотивацию сотрудника и хорошо изучить ситуацию на рынке.

Как действовать

Чтобы принимать решение не «по ощущению», а не по фактам, стоит сравнить стоимость двух сценариев — найм нового человека с нуля и возвращение бывшего.

Шаг 1. Посчитайте стоимость найма нового сотрудника:

Зарплата рекрутера и стоимость внешнего подряда (если ищете через агентство)

• Бюджет на размещение вакансий

• Время линейного руководителя на собеседования

• Стоимость адаптационного периода:

• среднее время выхода на продуктивность (например, 3 месяца);

• доля зарплаты за это время, не дающая результат;

• стоимость обучения (в том числе зарплата наставника и материалы).

Пример:

Сотрудник с окладом 120 000 ₽

Адаптация – 3 месяца

Продуктивность в это время — 50%

Обучение и наставник — ещё 60 000 ₽

Итого: 120 000 × 0,5 × 3 = 180 000 ₽

• 60 000 ₽ прямые расходы на адаптацию

• 50 000 ₽ на подбор

Примерная стоимость замены = 180 000 ₽ + 60 000 ₽ + 50 000 ₽ = 290 000 ₽

Шаг 2. Оцените стоимость возвращенца:

• Бонус за возврат или прибавка к зарплате

• Упрощённая адаптация (допустим, 1 месяц)

• Минимальные затраты на повторное оформление

Допустим, вы предлагаете надбавку в 20 000 ₽, а адаптация займет месяц с 80% продуктивностью:

120 000 × 0,2 × 1 = 24 000 ₽

20 000 ₽ бонус

Примерная стоимость возврата =  24 000 ₽ +  20 000 ₽ = 44 000 ₽

Даже с бонусами и уступками возвращение может быть в 5–7 раз выгоднее. Главное — всё просчитать и сравнить два сценария. Если экономия очевидна и человек соответствует требованиям — стоит попробовать.

Корпоративная культура и командное взаимодействие

Возвращение бывшего сотрудника может оживить команду, а может и взорвать всё к чертям. Главное — заранее понять, с кем вы имеете дело и как команда воспримет его камбэк.

Плюсы:

Быстро встраивается в среду. Возвращенцу не нужно объяснять, почему бухгалтерам лучше посылать емейл, чем звонить, как готовиться к планеркам и каким шуткам не место в рабочих чатах. Он понимает, как устроены отношения между отделами, где границы допустимого, а где — тонкий лед. Это снижает социальное напряжение и помогает избежать типичных ошибок новичков.

Может принести свежий взгляд. Если человек поработал в другом месте и вернулся, он часто приносит в команду новое — идеи, подходы, практики, которые увидел «на той стороне». Это может встряхнуть устоявшиеся процессы и вдохновить коллег.

Минусы:

Остаточные конфликты. Если сотрудник ушел на волне недовольства, с конфликтом или токсичными комментариями в курилке, коллектив это помнит. И пусть прошло уже полгода – эмоциональный осадок остается. Вопрос: готовы ли вы к возможному расколу в команде и необходимости выстраивать доверие заново?

Перекос лояльности. Старички могут радоваться возвращению «своего». Новички — напрягаться, особенно если вернувшийся получает преференции. В команде это легко превращается в «мы и они», а это убивает культуру взаимопомощи и обостряет конкуренцию.

Как действовать:

Прежде чем звать назад, HR должен провести быструю, но точную «социальную разведку». Чтобы возвращение сотрудника не ударило по командной динамике, вот на что стоит обратить внимание:

1. Проанализируйте контекст ухода

Увольнение было по любви или на почве конфликта? С обоюдным уважением или с обвинениями? Если проблема осталась неразрешенной, есть риск рецидива. Он может зацепить не только бывшего сотрудника, но и тех, кто остался.

2. Узнайте мнение ключевых коллег

Спросите тех, кто с ним работал раньше. Не нужно устраивать народное голосование, но хотя бы пара честных ответов даст вам понимание: ждут его обратно или закатывают глаза. Если у человека были «точки напряжения» — это повод отдельно оценить риски последствий.

3. Оцените, что изменилось

Если с момента ухода прошло несколько месяцев, команда могла сильно измениться: появились новые лидеры, сместились приоритеты. Важно понимать, насколько удачно бывший сотрудник «впишется» в новую реальность.

4. Заранее проговорите открытые вопросы

Приглашайте возвращенца не только на собеседование, но и на откровенный разговор. Спрашивайте: что на самом деле стало причиной ухода? Что изменилось? Что ему важно теперь? Такой разговор может открыть неочевидные мотивы, принципиальные для принятия решения о новом трудоустройстве. Лучше потратить время на такой анализ, чем потом месяцами разруливать кулуарные конфликты и падение вовлеченности.

HR-бренд и репутация

Репутация работодателя формируется не фактами, а их интерпретацией. Возвращение бывшего сотрудника — это сигнал рынку, коллегам, кандидатам, конкурентам, и, конечно, самому возвращенцу. Как компания ведет себя в таких ситуациях, многое говорит о ее внутренней культуре, зрелости, стиле управления и степени человечности.

Плюсы:

Демонстрация гибкости и здравого смысла. Компания, которая умеет прощать ошибки, дает вторые шансы и не драматизирует увольнение, выглядит живой, зрелой и открытой. Особенно это ценно в узких профессиональных кругах.

Пример из практики:

У крупной ресторанной компании схантили су-шефа. Он ушел на повышение, но через полгода понял, что в новом ресторане у него мало влияния на процессы, много бюрократии и управленческие сложности, к которым он еще не готов. Вернулся на прежнюю позицию. Основатель компании лично поприветствовал его в рабочем чате и написал, что «умение возвращаться – это тоже признак профессионализма». Этот кейс позже использовали в Telegram-канале бренда как часть серии публикаций о корпоративной культуре.

Подтверждение ценности внутренних стандартов. Если человек возвращается после другого опыта, он может подтвердить на практике, что у вас действительно сильная команда, понятная структура, качественный менеджмент. Это превращается в скрытую рекламу бренда работодателя.

Пример из практики:

В город зашел новый федеральный девелопер и предложил очень привлекательные условия опытным инженерам. Из компании моего клиента ушли двое ведущих, почти одновременно. Вернулись оба, а с ними еще + 1. Да, в оффере все выглядело прилично, а на деле – на сотрудников вешали ответственность за грубые нарушения, давили и угрожали увольнением за несогласие ставить подпись в липовых документах и так далее. Ребят приняли назад тепло, поначалу в шутку называли «Кешами», так родилась внутренняя присказка «У нас и здесь неплохо строят».

Повышение лояльности. Команда видит, что в компании принято строить отношения с сотрудниками по-человечески. Это повышает доверие и снижает страх «ошибки» — уход не воспринимается как приговор, а как право на свободный выбор

Минусы:

Репутационные риски. Когда сотрудник громко уходит, а через некоторое время возвращается, возникают вопросы: почему взяли обратно? Не говорит ли это о слабости позиции работодателя или кадровом дефиците? В зависимости от ситуации, слухи могут ограничиться «сплетней у кулера», а могут выйти далеко за пределы компании и даже обсуждаться в СМИ.

Внутреннее недоверие и напряжение. Сотрудники, оставшиеся в компании, могут воспринимать возвращение как поощрение нелояльности: «Ушел — получил апгрейд». Это может подорвать культуру ответственности и спровоцировать волну «расчётливых» увольнений.

Как действовать:

• Оцените контекст ухода. Соберите доступную информацию, чтобы понять причины и последствия предыдущего увольнения. Узнайте, отправлял ли сотрудник прощальное письмо, что говорил в exit-интервью, соберите обратную связь от руководителя и коллег, проверьте, не оставлял ли он негативные комментарии о вашей компании в открытых источниках.
• Измерьте индекс корпоративного доверия. Эта метрика помогает оценить уровень доверия и климата в коллективе. Обычно используется в крупных компаниях или ситуативно – в период крупных кадровых перестановок. Часто комбинируется с другими HR-опросами.

Как считается:

- Проводите опрос перед возвращением сотрудника и через 2–4 недели после.

- Включаете шкальные вопросы: «Насколько вы доверяете кадровым решениям компании?», «Насколько вы довольны атмосферой в команде?», «Считаете ли вы кадровые решения компании справедливыми и обоснованными?» — с оценкой от 1 до 10.

- Считаете среднее значение по всем ответам до и после.

- Если показатель падает более чем на 10–15% — это сигнал о снижении доверия.

• Подготовьте коммуникации. Возвращение не должно быть сюрпризом — ни для команды, ни для внешнего рынка. Особенно если речь идет о публичной должности, руководящей роли или известном специалисте.

Что стоит сделать:

• Сформулируйте цель, разработайте механику приземления информации и подготовьте план внутренних коммуникаций. Для этого ответьте на вопросы:

- каким ценностям компании соответствует решение (например, «открытость», развитие, «опыт» и пр.)

- что нужно рассказать сотрудникам (кто возвращается, почему принято такое решение, чем будет заниматься, что ценного принесет команде, какие перед ним стоят задачи и пр.)

- как транслировать информацию, какие каналы использовать (личное обращение собственника/топ-менеджера, рассылка в корпоративной почте, новостной дайджест, уведомление на внутреннем портале и пр.)

• Используйте инфоповод. Если ситуация уместна для публичности, используйте возвращение как новость: это сигнал рынку, что в компании умеют поддерживать долгосрочные связи и ценить людей.

Форматы:

• Публикация в корпоративном блоге;

• История в Telegram-канале компании;

• Короткое видео-интервью в любых соцсетях;

• Публикация на LinkedIn (если компания представлена на платформе);

• Совместный пост сотрудника и CEO с комментариями.

Кто транслирует:

• Если возвращается линейный или мидл-специалист – первично говорит он сам, репостит компания;

• Если это топ – инициативу берет маркетинг или CEO;

• В любом случае важен голос самого сотрудника – это добавляет подлинности и снижает градус «придуманности».

Вместо вывода

Возвращение бывших – как экс на свидании: знакомо, предсказуемо, но может закончиться неловкостью. Даже если человек продуктивен, не факт, что он впишется в новую структуру, разделит текущие цели и не демотивирует остальных. Поэтому задача HR – не просто «дать добро», а управлять этим решением как проектом: с оценкой рисков, дедлайнами и контрольными точками.