Контроль и микроменеджмент. Что необходимо, что лишнее

Доброго Вам дня, уважаемые руководители.
Сегодняшняя статья про одну из вечных тем управления: насколько нужен контроль в управлении, как его правильно выполнять и  как не скатиться в микроменеджмент.  Обычно рассматривают отдельно контроль и отдельно микроменеджемент, но на деле грань между ними бывает очень тонкой
 

Начну с того, что сразу выражу свое отношение к Контролю. 

Он однозначно необходим.

Это одна из необходимых обязанностей руководителей любого уровня управления. Это вещи всем известные, поэтому не буду на этом подробно останавливаться

Но в своей практике я часто видела примеры:

- руководитель занят контролем почти 100% времени и при этом контролирует все, что попадается "под руку", а сотрудники бегают в поте лица, пытаясь успеть выполнить все, на что указывает рука руководителя

- руководитель занят чем угодно, кроме контроля (планированием, размышлениями, беседами, постановкой задач, но на постановке задач все и заканчивается)

- контроль сотрудника (руководителя среднего звена, например) по задачам, которые входили в более низкий уровень управления (например, когда начальника отдела контролировали по задачам, входящим в зону ответственности его подчиненных и таким образом он выступал как бы в роли линейного сотрудника, а не начальника отдела)

- контроль по задачам, которые вообще не входили в зону ответственности сотрудника (потому что руководитель-контролер нечетко разграничил ответственность и сам путался, с кого и что спрашивать)

Часто при этом руководитель жаловался на подчиненных за то, что это они не понимают, не хотят и другие «не» … Однако, только ли в подчиненных дело? 
Ведь, как известно "если ученик не учится, то проблема в учителе"...

И сегодня акцент сделаю на контроле и микроменеджменте и том, как руководителю выстроить в своем коллективе по этому аспекту правильную систему..  

Грань между необходимым контролем и микроменеджментом очень тонка и  от необходимого функционала, чтобы работа была качественно организована, а сотрудники были в тонусе, легко можно скатиться в надзирателя, который сидит и «блюдет» за деталями и при этом упускает картину бизнеса в целом. А сотрудники при этом сосредоточены на выполнении мелких частых вещей и при этом игнорируют выполнение принципиальных задач. В итоге ждет такой коллектив разброд и шатание. Этот бизнес (или подразделение) гарантированно станет неуправляемым (я точно знаю,  о чем говорю, т.к. видела это не раз на практике).

Как руководителю определить тот объем контроля, который необходимо применить в каждом конкретном случае? Вот несколько универсальных пунктов от меня:

- определите, что является для Вас целью работы бизнеса (или отдела или подразделения) и какие конкретно для него определены критерии эффективности. 

- выстраивайте точки контроля по этим критериям, не бойтесь упустить мелкие детали. Лучше пожертвовать чем-то непринципиальным, чем потерять суть. А жертвовать все равно придется. Это самый главный параметр, которы позволит Вам определить необходимый объем контроля и не скатиться в "коршуна-надзирателя)

- у Вас обязательно должно оставаться 10-20%  времени на стратегию и плюс должно оставаться время на другие задачи планирования, постановки задач сотрудникам, развитию ваших людей и т.д. Сколько в процентах - зависит от подразделения и задач.  Если этого времени нет, то Вы в принципе неправильно планируете свою работу и тут нужны корректировки, но об этом в другой статье

- делайте регулярную оценку того, чем на самом деле заняты Ваши сотрудники. Делают ли они дело, которое ведет к изначально определенной цели или заняты мелкими точечными вещами. 

Важно помнить, что по мере того, как изменяется внешняя среда (ситуация в стране, конкуренты, клиенты и т.д.), внутренняя среда бизнеса Вам надо быть всегда , как говорится "в теме". Это означает, что точки контроля не могут быть приняты однажды и потом оставаться без изменений.  Вам обязательно надо будет регулярно их пересматривать под трансформацию внешней среды и целей Компании. Частота корректировки - это уже индивидуальный параметр, который зависит от специфики конкретно Вашего бизнеса (или подразделения). Это мы всегда на консультациях подбираем индивидуально вместе с заказчиком и потом ему проще и удобнее управлять людьми и процессами.

С уважением, Ваша Евгения

p-s: В одной из следующих статей я разберу эту же тему с точки зрения подчиненного