Коллеги, какие инструменты для оценки персонала посоветуете?

Коллеги, у меня впечатление, что сам вопрос поставлен не вполне корректно.
Марина перечислила 6 вполне понятных и штатных задач HR-менеджмента: формирование резерва, карьеры, уровня вознаграждения... Немного удивляет, что рекрутмент не прозвучал, ведь кандидатов тоже надо оценивать.
И для всего этого (чем и должен заниматься HR, выполняя свою главную функцию: обеспечение эффективности человеческих ресурсов) - тесты - тесты - тесты.
Впечатление, что мы работаем не в бизнесе, а в какой-то научной лаборатории.
Марина, для определения эффективности работников нужны объективные критерии: результативность и качество работы, личной (если речь идёт о специалистах), или коллективной (если мы оцениваем руководителей).
Тесты и профили компетенций, в том числе перечисленные несколькими участниками дискуссии - это игрушка, если они не подкреплены объективными данными.
У меня на заводе была прекрасная женщина - финансовый директор. Я совсем не уверен, что она получила бы хорошие показатели по тестам. Зато она выполнила 2 главные и очень сложные задачи: сверстала бюджет в условиях дефицита и наладила полное взаимопонимание с военпредами при выполнении ГОЗ.
А ещё у меня был юрист, который обеспечил 90% судебных решений в нашу пользу.
Дальше перечислять не буду.
Как оценить менеджеров по продажам? По объёму продаж и ассортименту. Как оценить бухгалтера? Сдача балансов в срои и прохождение проверок с минимальными замечаниями.
Как оценить рекрутера? По количеству и качеству закрываемых вакансий.
А если вам удастся найти достоверные корреляции успешности работников с результатами тестов - вообще классно. Только это отдельная, очень объёмная и сложная работа.
Совет: введите сначала показатели эффективности работников и подразделений. Это тоже очень не просто.

Добрый день, поддержу рекомендацию по созданию корпоративной модели компетенций, в зависимости от целей и задач бизнеса. Личный контакт всегда дает больше информации поэтому мне ближе интервью по компетенциям согласно методике STAR. В этом случае важно понимать объём работ, цели и количество сотрудников для оценки. Ассесмент-центры эффективны и позволяют оценить сразу несколько сотрудников. В этом случае важно оценить целесообразность такого инструмента и воспользоваться услугами провайдера.

Добрый день!
1 шаг: создание корпоративных компетенций, на основе миссии, принципов или ценностей компании (даже неформальных)
2 шаг: разработка профилей должности
3 шаг: подбор инструментов оценки: проективные методики, кейсы, сравнительный анализ, модель успеха\неудачи, star, внутренняя\внешняя референция, оценка достоверности - все эти методики подробно описаны в книгах Светланы Ивановой. Для построения системы оценки - базовая и понятная технология.

Марина, Коллеги, день добрый!
Благодарю за интересный вопрос и много полезных интересных ответов.

Добавлю из опыта то, что еще не было сказано:

1. В одной из западных компаний с которой работала была введена система ключевых ценностных компетенций, которые необходимы для компании на текущей стадии развития бизнеса. Их было всего 5. По каждой были однозначно прописаны проявления на уровне поведения от 1 балла до 5 ти, чтоб избежать субъективности. Такую оценку раз в квартал проходили все сотрудники. Проводили ее непосредственные руководители совмещенным метолом наблюдения за результатами в постоянной работе и интервью с сотрудником, если что то оставалось не прозрачным. Сотрудники по итогу получали свои оценки и рекомендации по изменениям в работе. Все результаты собирались отделом персонала.

По поводу влияния на карьеру сотрудника рассматривалось 2 момента: 1. Стартовые показатели. Вообщем то ответственность за то, чтоб они не были ниже 3х лежала на специалистах по подбору. 2. (По сути самое важное) Скорость изменения показателей. Как сказал Потанин "способность учиться быстрее своих конкурентов - единственный способ постоянного превосходства над ними." Вообщем то если сотрудник в течении года не менял свои показатели, при том, что они не были самыми высокими, то такой сотрудник мог быть уволен (после 4й оценки).

2. Я в своей практике использую 4 методики:

Тест Томаса Килмана - хорошо показывает стратегию сотрудника в отношении достижения своих целей и целей партнера.

Тест Маслоу - Показывает уровень вовлеченности в деятельность, как эта вовлеченность проявляется и чем мотивирована (безопасность, отношения, достижения или самореализация)

Тест Герцберга - Показывает ключевые мотивы сотрудника здесь и сейчас

И для руководителей использую тест Йохара или Белбина - под задачу. Иногда оба.
Ни один из тестов глобально не является причиной для изменения в карьере сотрудника, но очень хорошо позволяет понять внутренние причины происходящего с сотрудником.

Так в одной из компаний при проведении предтренинговой диагностики выяснили, что ключевые ТОПы характеризовались избегающим стилем поведения. Собственник начал подробнее разбираться в решениях, которые принимались и серьезно повысил эффективность бизнеса.

3. Начну с истории из Книги В.Тарасова - Книга для героев: 2 друга мотыжили землю. Тяпка одного из них ударилась о что то твердое. Это оказался слиток золота. Он откинул его подальше и друзья продолжили работу. Те же 2 друга отдыхали на лужайке. Мимо проехала повозка знатного вельможи и один из друзей долго провожал его взглядом. Второй отодвинул свою циновку с фразой "Вы мне больше не друг". У друзей были общие взгляды на богатсво, но расходились взгляды на знаменитость. Нужно ли дожидаться конфликта на этой почве?... История может показаться "черно - белой", но мораль в том, что в отношении ТОП команды в идеале нужно совпадение системы ценностей, чтоб не возникало рисков раскола. Методов диагностики системы ценностей довольно много. Если ценности не совпадают, то как минимум важно чтоб не было противоречия.

Еще раз благодарю за вопрос.

Привет! С учетом политической ситуации вижу подходящим такой инструмент для оценки персонала - это попросить на собеседовании покритиковать Президента и Армию РФ. И если вы увидите искренность в ответах кандидата - сразу отказ (пятая колонна), если же нет искренности в ответах, но человек произносит что-то против - то перед Вами недальновидный кандидат, который не обладает критическим мышлением))))). Этот метод позволит в будущем избежать реальных проблем! Берите на заметку!)))

У меня свой метод. Я работаю с 16 типами личности так, как больше не работает никто. Ни традционная соционика, ни MBTI. Я работаю с тем, что они не учитывают, и это меняет все дело. Тип - это профиль по 15 основным критериям, а не 4 или 8, и многие легко найти в речи человека.
Не нужно никаких тестов. Для оценки типа человека нужно интервью на 10-20 минут или видео от 3-5 минут.
В день можно проверить 5-10 человек удаленно или до 15 очно; 100-200 в месяц.
В процессе интервью можно задать любые вопросы на тему опыта и квалификации человека. Но еще интереснее - база прецедентов. Среди интересных кандидатов преобладают 2 типа из 16 (около 50% всего потока), а 9-10 типов - редкие люди на собеседованиях. А это уже важные диспропорции в обществе (смотрите мой последний текст).
Интересно - выходите на связь, готов обсудить.

Для корректного и максимально точного ответа на поставленные Вами задачи - у Заказчика должна быть модель (профиль) УСПЕШНОГО работника (исполнителя, менеджера, руководителя). Причем не умозрительная или конвенционально созданная (нам так кажется или мы так считаем), а РЕАЛЬНО подтвержденная (т.е., объективная - какими качествами, в каких количественных/оцифрованных диапазонах и в какой степени важности и их внутреннего соотношения/ранжирования) обладают РЕАЛЬНЫЕ УСПЕШНЫЕ работники в определенных должностях. Существующий набор традиционны методик (включая "ассесмент-центр") НЕ ДАЕТ возможностей в ПРОГНОСТИКЕ УСПЕШНОСТИ работника В ДРУГИХ ДОЛЖНОСТЯХ. Такой инструментарий не позволяет получить ответ на основной вопрос - является ли ОЦЕНИВАЕМЫЙ РАБОТНИК в реальности ЭФФЕКТИВНЫМ И РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ. (т.е., применяемые подходы не подтверждены в достаточной степени опытными результатами ЗАВИСИМОСТИ предлагаемой модели (которая составляется на основании умозрительных представлений группы экспертов) от эффективности и результативности данного работника. В качестве подтверждения - традиционные методы оценки (360 град., "ассемент-центр", MBTI и т.п.) не внесены в Росреестр и не имеет учетного номера Росрегистра. Традиционные методы оценки дают лишь приблизительный срез НА СЕГОДНЯ. Вам же нужен ответ - не только то, что есть на сегодня, но и что ждать на ЗАВТРА и тем более в другой должности и/или в иной сфере деятельности. Можно предложить что-то взамен? Да.
Для комплексной, максимально релевантной, достоверной/валидной оценки персонала можно и нужно использовать методологию и инструментарий прецедентных экспертных систем (ПЭС). Инструмент оценки основывается на построении и использовании профилей, составленных/сформированных из наиболее важных профессионально-значимых и личностных данных наиболее успешных сотрудников по искомой должности. При этом профили не являются абстрактными моделями, составленными по мнению и согласию группы экспертов. Такие профили (как подтверждают наиболее серьезные в том числе международно признанные консалтинговые компании) не отражают реальную оценку. Их достоверность не превышает 43-45%, а у "ассесмент-центра" - не более 62%). При использовнии инструментария ПЭС выделенные в качестве важных (наиболее значимых в успешной деятельности работника) компетенций будут включаются в профиль РЕАЛЬНОГО работника (см. мое описание выше). Заказчик получает ОБЪЕКТИВНЫЙ ПРОФИЛЬ должности, с описанием и цифровыми значениями профессионально-важных личностных качеств (характеристики). Профили должностей, полученные с применением ПЭС имеют достоверность >92% (данные потдтверждены Росреестром и международными сертификатами). Прогностичность полученных результатов — не менее 89% (аналогов нет ни в одной иной системе оценки успешности профессиональной деятельности работника).
По результатам оценки и использования всех возможностей ПЭС вы сможете получить ответы на практически весь спектр вопросов, касающихся управления персоналом как по отдельно взятому работнику, по структурным подразделениям компании (групповые тенденции) и по компании в целом: соответствие занимаемой должности; профессионально значимый ресурс (потенциал); лояльность; мотивационные стимулы; способность к обучению и возврат полученных знаний в деятельность компании; оценка профессионального развития данного работника (кадровый ресурс и кадровый резерв), вовлеченность; психофизиологические ограничения, антикриминальное заключение, моделирование групповых изменений в компании, которые могут произойти в результате перевода руководителей подразделений на другие участки работы и многое другое.
Будет интересно - обращайтесь :)

Коллеги, добрый день.
Позволю написать свои замечания по этому поводу.
Важный вопрос, оценка компетенций зависит на наличия в составе HR и руководителей
экспертов для данного мероприятия, обычно для подтверждения экспертизы главный критерий -наличие опыта решения поставленных задач.
Давайте будем откровенными, а сколько раз руководитель встречается с подчиненным,
для анализа его эффективности с целью его развития?
А сколько раз в году руководитель готов рассматривать повышение уровня заработной платы.
Уже после ответа на эти два вопросу, нужно проводить анализ компетенции и прочие подобные мероприятия.

Приветствую!
Тут комплексный подход к оценке нужен и конечно не только качественные и количественные методы спасают...
Напомним себе о методах.
Среди качественных методов оценки персонала:
- оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?
- матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности;
- метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
- метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого;
- групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу.

Количественные методы:
- Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц.
- Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем.
- Метод свободной балльной оценки — оцениваем разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг.

Комбинированные методы
Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная:
- Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
- Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй.

У Мюллера в жизни было три принципа, которыми он пользовался неукоснительно:
1. Не плюй в колодец, вдруг выскочит.
2. Не стоит изобретать велосипед, если потом не сможешь его продать.
3. Не лезь со своим уставом в чужой монастырь через колючую проволоку.
(из книги: "Похождения Штандарте фюрера фон Штирлица или как размножаются ёжики" издательства Бегемот).
Доброго времени суток, Марина, Коллеги!
Если у Вас ничего нет и не хочется заморачиваться на дорогостоящие процедуры построения ЦО, то Вам на сайт Людмилы Николаевны Собчик за её компьютеризированными методиками по смешным ценам. Можете от меня привет передать и будет ещё смешнее!!!
Она полностью подстраивается под задачи (система) и формирует ЦО. Легче, чем разобраться в смартфоне новом!
Всем успехов!!!

Классика жанра – это деление методов на основные и дополнительные. К основным методам в психологии принято относить всего 2: наблюдение и эксперимент. А вот тестирование, анализ продуктов деятельности и др – это все дополнительные.
Выводить тесты и относиться к ним как к основным – это ключевая ошибка.
В процедурах оценки используется комплекс инструментов, который в совокупности даёт объективную картину, которую правильно нужно интерпретировать. Для этого важна экспертность интерпретатора.
Из оценочных процедур называют чаще всего: ассессмент-центр (центр наблюдений и оценки = диагностический бизнес-тренинг), метод 360 градусов, проективные кейсы и задания, комплексная оценка (серия оценочных интервью: личное, профессиональное, бизнес и стресс), психофонетика, психокинесика, психолингвистика. Это кратко.
В любом случае, автор правильно обозначает проблему, но инструменты явно не подходят для адекватного решения указанной задачи.
С уважением, Айрат Мустафин

На мой взгляд здесь важен комплексный подход:
- выявить компетенции, которые действительно важны в компании (а не для галочки)
- на стадии приема давать всем кандидатам тестирование на выявленные компетенции (здесь, как коллеги уже писали, масса поставщиков: Экопси, TalentQ, SHL, Hogan, Detech, DISC, MBTI
- при отборе в кадровый резерв можно проводить повторные тестирования + интервью по компетенциям

Здравствуйте Марина.
Спасибо за интересный вопрос.

Соглашусь с той частью коллег, которые скептически относятся к тестовым методикам и набору компетенций из интернета.
Компетенция, это по сути некий термин. А в термин, как в пакет, можно вложить абсолютно разные смыслы. Для одной компании умение работать в группе означает умение создать идею, увлечь ей коллектив, а в другой наоборот умение осторожно высказывать свое мнение, быть готовым поддержать чужое решение и идти в русле коллективного консенсуса. Как видите термин один, а смыслы разные. Подойдет ли Вам смысл, вложенный в компетенцию из интернета, большой вопрос.
Мой опыт показывает, что создавать компетенции, ради компетенций бессмысленное занятие. Как дом строится от фундамента, так в бизнесе, все строится от целей компании, если они конечно есть. Есть задача стать лидером в отрасли, то несложно понять какие компетенции нужны и какой в них должен быть смысл. Если хочется просто защитить свою нишу и не ввязываться в конкурентную войну, то компетенции будут другие.
Вообще разработку профессиональных компетенций нельзя создавать без участия тех, кого по ним потом будут оценивать. Это общее правило для таких процедур, как создание миссии, KPI и пр.
Ведь это все делается для того что бы поднять эффективность бизнеса, а без вовлеченности персонала в этот процесс ничего путного не получится.
Технически эту работу можно сделать через цепочку ценности. Делаем схему создания ценности в этом конкретном бизнесе, определяем в чем заключается вклад в данную ценность каждым подразделением. Потом формулируем, что должен делать конкретный исполнитель, для того, что бы этот вклад был высокого качества. После этого становится понятным, какими навыками и знаниями должен обладать исполнитель. Оформить это дальше в компетенции, дело техники.

Марина, добрый день.
Поддержу коллег. Начать надо с матрицы компетенций. Ее можно разработать самим в случае ограниченного бюджета, в интернете есть много информации на эту тему.
На основе только оценочных тестов принимать решения по сотрудникам не стоит. Всегда более точный результат дает набор оценочных инструментов: интервью по компетенциям, кейсы, деловые игры, групповые и индивидуальные задания, тестирование.
Так же, если мы к примеру говорим про отдел продаж, учитываются показатели результативности (работа с клиентской базой, объем продаж план/факт, маржинальность, выполнение плана по акциям и т.д.) плюс знание продукта компании.

Соглашусь с коллегами, вначале полезно создать Модель компетенций для компании свою (тогда при создании и без прогностического интервью не обойтись для топов, оно похоже на стратсессию и будет очень полезно сейчас), или взять модель компетенций из библиотеки компетенций.
Модель компетенций - база для отбора (здесь нужно создать вопросы к интервью по компетенциям, обучить этому рекрутеров и руководителей), Интервью по компетенциям - очень прогностический инструмент.
Модель компетенций - готовая платформа для оценки работающий сотрудников, по ним можно руководителю проводить оценку деятельности, давать обратную связь и составлять индивидуальную программу развития.