Когда собственник зовет внешнего аудитора? Разбор типовых управленческих ловушек и способы их пройти

В своей практике я всё чаще сталкиваюсь с компаниями, которые прошли этап бурного роста — и теперь вдруг оказываются в странной “каше из задач”. Формально — бизнес работает. Деньги поступают, проекты реализуются. Но на деле всё больше вопросов у собственника, и чувство, будто каждый месяц даётся ценой лишней нервной клетки. Недавно я проводила аудит как раз в такой организации и решила поделиться этой историей. Проблемы, которые есть у компании типичны для многих организаций из малого бизнеса. Предлагаю рассмотреть их более подробно и определить варианты выхода из сложившейся ситуации.

Как это обычно бывает

Сам процесс аудита начинается примерно одинаково. Собственник приглашает посмотреть “со стороны”, т.к. сам уже чувствует — что-то идет не так. В первой же беседе звучат знакомые жалобы: “Постоянно дергают по мелочам”, “Сделки теряются”, “Все вопросы — лично ко мне, а где руководители?”, “Видимо, должен быть порядок, но как запустить — не понимаю”. Самое тяжелое — человек уже много лет живет в напряжении, берёт на себя всё, пробует внедрять решения, но команда привыкает работать “по понятиям”, а не по правилам.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Классическое “узкое горлышко” компании

На старте аудита я потратила несколько дней на наблюдения, интервью, мини-диагностику процессов, анализ документов — и картина была до боли типичной, особенно для бизнеса, который вышел за пределы “магазина у дома”, но так и не выстроил управленческий каркас.

Первое, что бросается в глаза — колоссальная персонозависимость процессов. Закупки, сделки, согласования, многие стратегические выборы идут зачастую, напрямую через собственника. Я буквально наблюдала, как сотрудники с лёгкостью обходят уровни руководства, приходят “напрямик” к владельцу с простейшими вопросами: “А можно отпуск?”, “А так выставлять счет?” Руководители слабо включены, дублируют друг друга по некоторым процессам, а часть вопросов вообще проваливается, т.к. непонятно, кто именно отвечает за этот блок. Итог — собственник всегда в аврале, а команда привыкает “таскать” решения наверх, ответственности не ощущает.

Причины? Традиционные для рынка:

• нет четких границ зон ответственности и лимитов для ключевых ролей;
• процессы описаны “устно”, нигде чётко не закреплены, все зависит от текущей обстановки и настроения.

Управленческий парадокс

Мне запомнился эпизод: в ходе одного проекта, когда понадобилось быстро согласовать условия, документы собирали по кусочкам в разных файлах, часть информации была в письмах, несколько важных деталей зафиксированы в WhatsApp, еще часть информации в чате в телеграмм. Люди терялись. На совместном разборе сделки вышли повисшие вопросы: кто отвечает за финальное согласование? Кто ведет бюджет? Почему разные отделы “вдруг” понимают задание по-разному?

В этой же ситуации проявляются и вторичные боли — дисциплина и культура “ручного режима”. Его можно узнать по следующим признакам:

• регламенты соблюдаются только когда “надо срочно”,
• разговоры по делам идут в нерабочее время,
• нарушения правил не встречают санкций,
• кадровые решения откладываются (“не хочу никого обидеть”),
• появляется прослойка токсичных сотрудников, которые в любой ситуации, “пробивают” запреты и закулисно торгуются за условия.

Открытия для собственника

Когда мы наглядно вывели эту картину на дашборде, собственник смотрел, по его словам, как будто “на знакомую аварию, только под микроскопом”. Он сам ощущал многие вещи, но не до конца осознавал степень риска: что будет, если один-единственный “центровой” сотрудник уйдёт или заболеет, если дедлайн по ремонтам сорван, потому что все решения ждали личного одобрения, или когда “висящий” проект теряет маржу, а тот, кто за это формально ответственен, впервые узнает о проблеме с моей подачи.

Совет здесь простой: не бойтесь честно зафиксировать, на ком и как критически завязаны задачи. Один из моих любимых инструментов — простая визуализация в Excel или Miro, где по цветам видно, кто сколько процентов процессов держит “на себе”, где есть дубли, а какие зоны формально никто не курирует.

“Болезнь роста”: размытые процессы и проваленная цифровизация

Вторая типичная проблема — отсутствие формализации. Система “Go/No-Go” для сделок отсутствует: “Провели, как договорились”. Реестр заявок, статусов, спецификаций — разбросан по разным чатам и ноутбукам. Решения фиксируются устно — “мы же приличные люди”, документы меняются в последний момент, контрольных версий нет, CRM пытались внедрить, но “не взлетело”, все вернулись к привычному Excel.

Из практики: однажды крупный сделку компания потеряла, потому что заказчик уже ушёл к конкуренту — менеджер попросту не увидел заявку на оплату в нужный день, она попала в WhatsApp-чат и быстро ушла вниз, из-за новых сообщений. После разбора оказалось: почти ни один проект не доводится по стандартному шаблону — всюду “ручное хождение”, много “висяков” и потери маржи.

Совет: даже если команда не готова к сложной автоматизации — заведите минимальный цифровой конструктор. Например, гугл-реестр, где фиксируются все проекты, статусы, ответственные, дедлайны. По каждой карточке ставится флажок “что мешает” и “чья зона контроля”. Все согласования — только письменно.

Деньги и мотивация: почему “голые” премии вредны

Ещё один острый аспект, который подспудно “рвет” финансовую дисциплину — выплаты не связаны с результатами. Деньги (оклады, премии) выплачиваются на ощущении кто и как работает, без привязки к маржинальности, результату, нет прозрачных KPI. Собственник периодически “затыкает” дыры из своих денег с других бизнесов, закрывает кассовые разрывы. Накапливается усталость и внутренняя обида — мол, я вкладываюсь, ответственен за всех, а отдачи нет.

Я рассказывала собственнику историю одной компании, где премии стали выплачивать только по финальному показателю валовой маржи. Где-то полгода было напряжение — команда сопротивлялась и саботировала нововведения, но по итогам годового цикла выплаты “по делу” позволили увидеть, где реально зарабатывают, а где — просто получают деньги. Результат: ушли те, кто не мог дать результат, и остались “боевые” сотрудники, которым стала понятна логика поощрений.

Как уходить от “ручного режима”

Что можно посоветовать в похожей ситуации?

Во-первых, разграничить роли и лимиты. Оформить это понятно — схемой, таблицей, даже отдельным разделом в руководстве для сотрудников. Используйте простейшую RACI-матрицу: кто Решает (R), кто Согласует (A), кто Консультирует (C), кого Информируют (I) по каждому процессу. Приведу реальный пример: после внедрения RACI на складе и в закупках параллельных “спросить у всех” стало в пять раз меньше, а срывы сократились почти до нуля из-за четкой ответственности.

Во-вторых, руководите процессами с помощью цифровых помощников. Пусть это будет Google Sheets или любая подходящая CRM — главное, чтобы задачи и статусы фиксировались, а история изменений сохранялась. По ключевым метрикам (статус сделки, дедлайн, маржа) введите автоматические сигналы — это снимает половину “забытых” задач. После трёх месяцев перехода на такой режим даже самые “аналоговые” отделы начинают работать дисциплинированнее.

В-третьих, пропишите и внедрите прозрачный порядок выплат и KPI. Каждая премия — за видимый результат (деньги, уменьшаемые риски, точность выполнения). Как только привязали мотивацию к фактам — даже самые скептичные сотрудники начали корректировать поведение, потому что деньги стали “на виду”.

Четвёртое — введите ритуалы оперативных планерок. Утренние собрания “10 минут на статус” чаще всего встречают сопротивление: “Мы же все взрослые, зачем собираться?” Но через пару недель становится ясно: а) задачи становятся прозрачнее; б) новые “висяки” купируются на старте; в) сотрудники учатся нести ответственность.

Пятое — работайте с “узкими горлышками”. Быстро определите, какие сотрудники реально тащат ключевые процессы (например, тот, кто отвечает за склад, ремонт, производственные проекты), и займитесь либо их разгрузкой (поиск дублёра, делегирование), либо ротацией, если человек не тянет. Проведите разовую аттестацию сложных и слабых звеньев: иногда только честная обратная связь влияет на желание расти или искать новое место.

Доверять, но формализовать

Вне зависимости от стадии бизнеса именно формализация ролей, цифровых инструментов и прозрачных финансовых правил (пусть даже в самом простом виде) дает ощущение управляемости и прогнозируемости. Даже если в компании хорошие люди, доверие и “ожидание победы на энтузиазме” со временем перестают работать. Настоящий прорыв начинается, когда сами сотрудники знают свою зону ответственности, понимают, как и по каким правилам принимать решения. А ваш бизнес, наконец, становится не заложником обстоятельств, а структурой, способной расти и зарабатывать даже без регулярных “пожарных” подвигов собственника.