Кейс на закрепление навыков обратной связи и осознанности

Данный кейс будет полезен вам в тренингах и упражнениях для отработки таких навыков как "Обратная связь", "Принятие управленческих решений", "Управленческая беседа.

При формировании группы рекомендую образовывать тройки , 2 игрока проводят ролевую игру, 1 наблюдатель, в задачи которого входит последующая коструктивная обратная связь.

Фокусируйте участников при разборе упраженения на конструктивизм в диалоге, атак же у меня вовлечь сотрудника и вызвать у него чувство ответственности за результат.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Кейс "Внедрение изменений"

Инструкция для Руководителя:

вы являетесь Региональным менеджером  по продажам компании  «Макарошки». В вашем ведомстве находится управление продажами в регионе НВы решили внедрить  новую систему мотивации для ТП. Вы собрали всех Супервайзеров  для проведения презентации новой системы мотивации, которую им предстоит внедрять.

Ключевые Тезисы старой системы мотивации:

• Окладная часть 70%
• Премиальная часть 30%
• Тотал заработка 40 тысяч рублей при 100% премиальной части
• Премиальная часть включает в себя следующие задачи : 20% Выполнения плана объема продаж в целом, 10% - фокусная задача от руководителя

Стоит отметить, что при старой системе мотивации сотрудники практически всегда получали полную заработную плату, средняя выплата по году 95% по всем ТП . При этом План продаж выполнялся практически всегда только самыми продаваемыми и простыми позициями , которые не требовали усердия от сотрудников . При этом производители , с которыми у вас были контракты в прайсе -жаловались на несоблюдение выкладки своих товаров. Также некоторые позиции , с которых у компании был солидный доход практически оставались безучастными в продажах и производители были недовольны и грозились снизить доходность по контрактам. Также регулярно нарушалась общая выкладка линейки собственных макарон в магазинах . Недавно вы проводили аудит в нескольких магазинах .Вы остались недовольны результатами, так как многие ТП практически не продавали, а просто  брали заявку , которую просил клиент и все.

Руководство поставило вам задачу о разработке новой системы мотивации, которая решит все вышеперечисленные проблемы. Эта задача была обозначена как крайне приоритетная , от которой зависит ваш годовой бонус, который вы очень хотели бы заполучить . При этом важным фактором является то , что вас просили не допустить высокую текучку кадров в связи с данным изменением, так как вы входите в сезон, а то это повлечет серьезные проблемы. 

Вы разработали новую систему мотивации, согласовали измененный бюджет на ФОТ и собрали всех сотрудников для донесения информации о новой системе 

На презентации вы акцентировали следующие важные блоки:

• Теперь максимальный заработок может достигать 60 тысяч рублей, при закрытии всех задач и перевыполнении плана на 105% и более
• 50 тысяч сотрудник заработает при 100%, далее по 2 тр за каждый 1 процент перевыполнения плана.
• 30% от 50 тысяч- 15 тысяч рублей составляет оклад
• 15 тысяч- вес задачи по выполнения общего плана продаж
• 5 тысяч рублей- за соблюдение стандартов мерчендайзинга- контролируется внутренним аудитором
• 5 тысяч – за соблюдение мерчендайзинга и выкладки по контрактным программам
• 10 тысяч- выполнение плана продаж по доходным позициям, список которых составляет на каждый месяц определяете вы

Данная мотивация действительно позволяла бы сотрудникам зарабатывать больше, прикладывая при это определенные усилия. Вы остались довольны собственной работой.

Прошло 3 месяца внедрения мотивации и вы стали подводить определенные итоги.

В целом по командам не возникало сложностей, часть СВ стали работать более эффективно, особенно команда СВ Ивановой ИА. В ее подчинении было 6 ТП и они дали прирост 30% как по объему продаж, так и по качественным показателям . Вы внедрили практику обмена опытом, и попросили Иванову поделиться практикой внедрения системы мотивации. 

Но не все шло гладко. Одна команда -8 ТП, под руководством Перовой Лилии стала регулярно проваливать планы, среднее выполнение составило 80% по кварталу. Ранее они практически регулярно выполняли планы и ТП были достаточно сильными и работали в компании давно. 

В данной команде началась текучка и из 8 сотрудников ушли 4. 

Вы провели аудит и обнаружили следующие результаты: 

• Соблюдение мерчендайзинга было 80%, не везде были включены подсветка витрин, в 1 магазине вы не нашли информационный стенд согласно договоренностям. Лилия обьяснила отсутствие стенда тем , что он должен крепиться на стену, но в это месте так запретили его ставить
• При проведении аудита системы продаж , выяснилось , что ТП Лилии продолжают предлагать только самые дешевые позиции из прайса, мотивируя тем , что людям сейчас нужно экономить . 
• Вы провели опрос среди ТП и выяснили , что сотрудники не знают систему мотивации, и не понимают как они могут заработать дополнительные деньги
• Сотрудники сетовали на то , что планы стоят слишком высокие и выполнить их нереально, не то что перевыполнить. 
• С вышеперечисленными проблемами , на взгляд Лилии и была связана текучка кадров.

Вы понимаете , что Лилия опытный сотрудник , но ей нужна помощь разобраться в ситуации, и помочь найти ей решения, которые помогут достигать результатов. С этой точки зрения вы и решили составить с ней беседу.  

Вам необходимо провести беседу . Так же вы можете использовать дополнительно любые другие инструменты менеджерского управления.

Инструкция для Супервайзера:

Вас зовут Перова Лилия, и вы- СВ с командой 8 ТП компании  «Макарошки» в городе Н. Вы давно работаете в компании и считаетесь ценным сотрудником . 

Ваша команда всегда выполняла план и все были счастливы. 

Старая система мотивации ( оплаты труда) заключалась в следующем :

• Окладная часть 70%
• Премиальная часть 30%
• Тотал заработка 40 тысяч рублей при 100% премиальной части
• Премиальная часть включала в себя следующие задачи : 20% Выполнения плана объема продаж , 10% - фокусная задача от руководителя
• Стоит отметить, что при старой системе мотивации сотрудники практически всегда получали полную заработную плату, средняя выплата по году 95% по всем ТП . При этом План продаж выполнялся практически всегда только самыми продаваемыми и простыми позициями , которые не требовали усердия от сотрудников
• При этом производители , с которыми у компании были контракты жаловались на несоблюдение выкладки. Также некоторые позиции, с которых у компании был солидный доход практически оставались безучастными в продажах и производители были недовольны и грозились снизить доходность по контрактам. Также регулярно нарушалась общая выкладка в магазинах согласно стандартам мерчендайзинга 

Вы как Супервайзер понимали , что в том числе и у ваших ТП есть нарушения, но старались не акцентировать внимание на этом , хотя понимали , что особенно с мерчендайзингом не все хорошо .

Недавно Региональный менеджер собрал всех СВ и донес новую систему мотивации ( оплаты труда) :

• Теперь максимальный заработок может достигать 60 тысяч рублей, при закрытии всех задач и перевыполнении плана на 105% и более
• 50 тысяч сотрудник заработает при 100%, далее по 2 тр за каждый 1 процент перевыполнения плана.
• 30% от 50 тысяч- 15 тысяч рублей составляет оклад
• 15 тысяч- вес задачи по выполнения общего плана продаж
• 5 тысяч рублей- за соблюдение общей планограммы - контролируется внутренним аудитором
• 5 тысяч – за соблюдение мерчендайзинга и выкладки по контрактным программам
• 10 тысяч- выполнение плана продаж по доходным позициям, список которых составляет на каждый месяц Региональный менеджер

Данная мотивация действительно позволяла бы сотрудникам зарабатывать больше, прикладывая при это определенные усилия.

Вы в целом поддерживаете новую систему мотивации, но при ее внедрении у вас сложились определенные трудности , и вы пока не понимаете как их можно преодолеть:

• у вас наблюдалась текучка кадров- 4 ТП ушли – многие ушли по причине нежелания принимать изменения
• Соблюдение планограммы мерчендайзинга было 80%, не везде были включены подсветка витрин, в 1 магазине нет информационного стенда. Отсутствие стенда на ваш взгляд связано с тем , что он должен крепиться на стену, но в это месте стоит шкаф
• При проведении аудита системы продаж , выяснилось , что ТП продолжают предлагать только самые дешевые позиции, мотивируя тем , что людям сейчас нужно экономить . 
• Опрос среди ТП показал , что сотрудники не знают систему мотивации, и не понимают как они могут заработать дополнительные деньги
• Сотрудники сетовали на то , что планы стоят слишком высокие и выполнить их нереально, не то что перевыполнить.

Вы правда хотите исправить ситуацию , но пока не понимаете как. 

Вы с удовольствием согласились на встречу с Региональным менеджером