Как руководитель может мешать сотрудникам быть ответственными и вовлеченными

Хочу вам рассказать о кейсе, который произошел в моей практике. Я думаю ситуация, которую я тут опишу достаточно распространена в управлении. Данный случай мне было важно отметить, потому что запрос руководителя на нашу с ним коучинговую работу был  в том, чтобы научить его команду работать более независимо и не скидывать на руководителя все проблемы. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Этот кейс произошел со мной, когда я работала внутренним коучем в итальянской производственной компании. Это был длительный контракт, в который входили сессии с руководителем и командой. Также я модерировала отчетные встречи команды, чтобы они проходили более эффективно.

Как-то у нас была очередная встреча, где мы обсуждали результаты  месяца и текущие проблемы. На встрече присутствовали CEO и руководители подразделений.

И вот  в течении встречи к нам подключился еще один сотрудник из логистики и сообщил, что «прямо сейчас» проблема с грузом и нужно будет найти решение этой проблемы. На встрече присутствовал директор по логистике и еще сотрудник их отдела. Как только сотрудник озвучил это проблему, сразу молниеносно CEO начал говорить, что надо делать. Примерно так: «Значит так, сначала сделай это, потом это.., нужно идти туда и делать то» . После этого руководитель логистики сказал, что все будет сделано .

Я увидела автоматизм поведения руководителя, который тушит инициативность и ответственность сотрудников, которые должны решать эту задачу.

Что произошло? 

Как только сотрудник озвучивает проблему, руководитель сразу дает решение.

Хотя на встрече присутствовал руководитель логистики, который и должен решать такие проблемы. И сам сотрудник, озвучивающий проблему, возможно может предложить, какое он видит решение.

Но CEO автоматически «впрягаясь» не дает сотрудникам самим справляться с задачами.   К чему это приводит? 

1. Сотрудники ощущают недоверие со стороны руководителя 

 2. Сотрудники привыкают по любой проблеме обращаться к высшему руководству. 

 3.  Руководитель перегружен постоянно решая проблемы за всех,а сотрудники инертны.

 3. Руководитель идет к коучу жаловаться на не инициативных и безответственных сотрудников, из-за которых он перегружен и не видит света белого.))

Что было дальше?

После встречи я связалась с руководителем и предложила обсудить этот момент, так как лично его запрос на нашу с ним работу был в том, чтобы научить команду брать больше на себя ответственности и не скидывать на него проблемы. Но сам лидер не замечает часто, что именно он мешает сотрудникам брать на себя решение задач и находить лучший способ разрешения проблем.

Как же можно реагировать руководителю, когда сотрудник приносит проблему, чтобы не «потушить» самого сотрудника? 

 1. Услышать проблему и спросить, какие варианты он видит в решении этой проблемы.

 2. Если есть руководитель, в чьи компетенции входит решение подобных вопросов, то сказать, что он им доверяет и знает, что они сами надут решение и продолжить заниматься своими делами.

 3. Спросить, нужно ли его вмешательство или они сами разберутся? 

 4. Попросить доложить о результате решения в письме. 

Такой подход дает возможность сотрудниками больше проявлять себя, чувствовать ответственность за свои решения и ощущать автономность, что очень важно для поддержки высокого уровня мотивации. 

В данном случае руководитель был очень открыт к любым изменениям и с удовольствием принял предложение попробовать другой метод взимодействия. Что было встречено положительно со стороны сотрудников. Далее мы внесли еще несколько изменений в систему коммуникаций между лидером и командой. Постепенно лидер стал больше доверять команде и смог больше заниматься стратегией компании, а не текущими проблемами.

Хотелось бы довавить, что часто сам лидер и даже сотрудники не могут увидеть не эффективные паттерны в поведении. Чтобы заметить это, нужен человек со стороны, который сможет свежим взглядом отметить, где нужны изменения для лучшего результата. Таким человеком может стать коуч или консультант, приглашенный на определенный период в команду. Чтобы что-то изменить, сначала надо это заметить, а находясь внутри системы сделать это не просто, так как это становится нормой поведения.