Кейс для целей развития подчиненных

Кейс на принятие решений.
Может быть использован в одноименном тренинге, а также в программах по обучению подбору и оценке персонала. 
Очень часто мы сталкиваемся с выбором, когда ни один вариант не является полностью подходящим. Что же сделать в таком случае?  
Находить оптимальный, а если речь идет о подчиненных, то развивать их до необходимого уровня.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Упражнение.

Вы – руководитель филиала крупной сети по продажи сотовых телефонов «ТЕЛЕСОТ».

Один из ваших подчиненный Директор по продажам сообщил неделю назад, что в связи с переездом в другой город он увольняет, и вам надо срочно за неделю найти ему замену. Основные задачи Директора по продажам: общее руководство магазинами сети через заведующих; переговоры с региональными партнерами; руководство отделом закупа (всего в подчинении 30 человек). В целом, отдел справлялся нормально, поставленные задачи выполнялись в срок, хотя и случались сбои в работе (в среднем раз в два месяца). Ошибки в работе допускались из-за недостаточного уровня компетентности сотрудников (заведующие не могут справиться с авралами в работе, поставщики предоставляют приоритет перед сетями конкурентами, и т.п.). Так как ошибки отдела сильно ударяют по результатам всего филиала, то от нового руководителя вы хотите добиться: 1.поддержания уже готовой налаженной работы; и 2. улучшений в работе магазинов и отделов таким образом, чтобы ошибки остались в прошлом.

В результате анализа и наблюдений за сотрудниками у вас возникло две кандидатуры:

1.      кандидат №1: руководитель отдела развития сети. В подчинении 7 менеджеров развития, один из которых является правой рукой, готовым в любой момент заменить руководителя как на время частых командировок, так и на постоянной основе. Отдел всегда работал стабильно хорошо, несмотря на то, что руководитель находится в постоянных командировках и не всегда может напрямую контролировать своих подчинённых. Правда, периодически случались ситуации, когда отсутствовал на рабочем месте без объективных причин и объяснений.  Планы, задачи по развитию всегда выполняются, качественно, хотя есть прорехи по срокам отдельных задач.

2.      Кандидат №2 заведующий ведущего магазина в сети. Магазин перестал быть убыточным и даже стал приносить максимальную прибыль, когда на должность руководителя поставили данного сотрудника. За год он смог поставить свою работу таким образом, что все значимые процессы завязал на себе и жестко их контролирует. В подчинении у заведующего находится 15 человек, причем 2 человек отвечают за отделы и по сути являются заместителями, хотя значимых вопросов никогда не решали. За время работы руководителя в магазине не было ни одного значимого ЧП или грубых ошибок в работе.