Как создавать эффективные команды в бизнесе, в современных условиях

Данная статья посвящена проблемам создания эффективных команд в бизнесе. В ней рассмотрены основные аспекты формирования успешных коллективов в современной реальности, которая характеризуется крайне остромы формамами конкуренции, на любых рынках. Внутренние ценности людей, разделяемые цели и делигирование ответственности, вот составляющие элементы конструктора команд, нового типа. 

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

В современных условиях жесточайшей конкуренции бизнес ищет выход и интуитивно определяет, что выход находится в зоне эффективного управления людьми. Задачи командообразования и задачи вскрытия творческого потенциала конкретных сотрудников, становятся все более актуальными и приоритетными, в условиях реальной действительности. Но на самом деле, способы достижения этой цели,  к сожалению, в современном Российском бизнесе действительно носят характер интуитивных исканий методом проб и ошибок.

Начинать решать, какую то проблему, удобно после того когда она четко и понятно сформулирована. Чем отличается команда от группы?  Степенью сплоченности ее участников и углубленным пониманием задачи. Это  формулировка часто встречается в традиции научного европейского менеджмента.  Как правильно сплотить коллектив, вокруг чего и какими методами, вот основные вопросы современного бизнеса.

Давайте посмотрим на некоторые тренды в консалтинге  на данный момент. 

Постоянно растет спрос на определение компетенций персонала, как профессиональных, так и ценностных.                                                                         

Сегодня в  оценке работников,  нас интересуют два параметра: насколько уровень  профессионализма сотрудника, (образование, квалификация, опыт) способствует эффективности деятельности. И какой он человек – умный, уживчивый, целеустремленный, ответственный, обязательный, и т. д..  Так называемые личностно-деловые качества.  При этом руководители бизнеса начинают понимать, что высокая квалификация, основанная на солидном опыте и высоком интеллекте, не является гарантией эффективной работы человека.                                                                                                                                                

На первый план начинают выходить ценностные компетенции, сотрудника, его черты характера, выражающиеся в конкретном поведении. Для этих целей на сегодняшний день существует большое количество инструментов, ассессмент – центр, case – интервью и пр. Главная задача, которая решается в этом случае, определить ценностные характеристики личности, которые наиболее способствуют достижению стратегических целей компании и создать коллектив максимально соответствующий  выявленному эталону. Дальше вступает в действие закон, который говорит, что подобное притягивается подобным. Люди, исповедующие одинаковые ценности автоматически сплачиваются друг с другом и строят эффективные коммуникации со своими товарищами  внутри организации.  Для компенсации отсутствующих профессиональных компетенций в таких коллективах необходимо сильная программа обучения, состоящая из теории и практических тренингов.   

Обученный профессионально, коллектив, исповедующий одинаковые ценности, может дать огромную фору, любой другой команде, которая не может похвастать такой высокой степенью сплоченности и симпатией друг к другу внутри организации.

Однако создать команду на базе необходимых ценностных характеристик и обучить ее, это треть всего дела.

На втором этапе надо усилить степень сплоченности команды, вокруг целей организации, которые она собирается достичь.  Здесь самая главная задача сделать эти цели разделяемыми всеми сотрудниками. Согласие с целями организации и желание их достигать, вот главная задача второго этапа командообразования. 

Один топ менеджер так говорит об этом: « Я знаю, какую цель должна достигнуть моя команда, но я никогда не собираю ее членов и не говорю, что мы должны сделать это или то. Я говорю, что у нас есть проблема и нам надо ее решить  потом спрашиваю их мнение. В ходе обсуждения появляется решение, оно не всегда бывает таким, каким я его видел до этого, но я соглашаюсь с ним  только в том случае, если вижу, что оно лучше того, что разработал я.  В таком коллективном обсуждении, у руководителя много приемов направлять это обсуждение в нужную сторону, в том числе и в сторону, заранее подготовленного результата.  Если коллектив сам выработал решение, то он лишается самого главного аргумента  в случае его неудачи, когда можно сказать, что цель изначально была недостижимой. Это заставляет людей работать с особым усердием и самоотдачей.»

На третьем этапе для создания эффективной команды надо решить задачу делегирования ответственности за результаты их работы.                                               Вот как об этом рассказывает другой руководитель:

«Раньше от ТОР менеджера, требовалось умение делегирования полномочий. Но в сегодняшних условиях, это остановка, которую поезд проехал очень давно. Сейчас нужно уметь делегировать ответственность.  Я собираю команду и ставлю перед нею цель, которую надо достигнуть. После того как команда соглашается с тем, что цель реальная и достижимая, я устраняюсь от участия в процессе. Члены команды обращаются ко мне только с запросом на ресурсы, которые необходимы для решения задачи.

Вопросы к руководителю, о том как сделать то или это, как поступить в той или иной ситуации, допустимы но не приветствуются. Все проблемы должны решаться внутри команды. Вся команда отвечает за результат и если этот результат неудовлетворительный, то команда может обвинить в некомпетентности, только себя целиком и никого другого.                                         

Но я не помню такого, что бы результат был неудовлетворительный, никто не хочет признать себя некомпетентным и поэтому в условиях, когда не на кого свалить ответственность за провал, люди работают с особенной самоотдачей, не считаясь с теми трудностями, которые приходится преодолевать, не со временем, которое для этого нужно. Все формы контроля при таком подходе сводятся к отслеживанию прогресса работы команды на специальных совещаниях.»

А вот как интересно описывает делегирование ответственности, еще один «топ-менеджер», с которым мне довелось работать.

«Делегирование ответственности, всегда связанно с эффектом  Пиноккио.  Когда Папа Карло строгал Буратино, он не знал, как тот будет выглядеть в законченном образе. Так и при делегировании ответственности. Я конечно всегда, представляю, в общих чертах, как должен выглядеть результат поставленной задачи, но на самом деле, то что получается в итоге командной деятельности, на девяносто девять процентов из ста, совсем не то, что я себе представлял. И часто, когда я вижу результат, я прихожу к пониманию того, что лично я, никогда бы не придумал, такое прекрасное решение.»    

Подводя итог всему сказанному, можно сделать заключение о том, что в условиях современного бизнеса и жесточайшей конкуренции, не найдется другого такого средства, равного по масштабу эффективности командам нового типа, описанным  в этой статье.

Сформировать коллектив на базе одинаковых ценностей, умело помочь  этому коллективу разработать цели и правильно делегировать ответственность в жизненно важные участки и направления деятельности организации, вот составляющие успеха бизнеса в современных условиях.