Как реагировать на демпинг конкурента?

1. Как реагировать на демпинг конкурента? 
Если речь идет о продаже ОДИНАКОВОГО ТОВАРА по ЕДИНОМУ каналу. О конкуренции по ценам на одну и ту же продукцию в двух интернет-магазинах одного региона. 
 
2. Пожалуйста, охарактеризуйте возможные тактические действия: 
- снижать свою цену? 
- временно остановить продажи  и ждать, пока у конкурента закончится его партия товара? 
- предложить лучший сервис? 
- что еще можно сделать? 

Найдите бизнес-тренера
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (обучение продажам, поиск отраслевой экспертизы в обучении, разработка программ), и мы бесплатно подберем для вас бизнес-тренера из нашей базы экспертов

Подобрать

1. Как реагировать на демпинг конкурента? 

Если речь идет о продаже ОДИНАКОВОГО ТОВАРА по ЕДИНОМУ каналу. О конкуренции по ценам на одну и ту же продукцию в двух интернет-магазинах одного региона.  

2. Пожалуйста, охарактеризуйте возможные тактические действия: 

- снижать свою цену? 

- временно остановить продажи  и ждать, пока у конкурента закончится его партия товара? 

- предложить лучший сервис? 

- что еще можно сделать? 

А легко ли найти в поисковиках этот интернет-магазин? 

А Ваш легче? 

На какой позиции в первой десятке они находятся? 

А Вы? 

Используют ли они контекстную рекламу? 

А Вы? 

Зачастую, потенциальный клиент и не доходит до того магазина/сайта, если Вы, конечно, постарались. А если не постарались, то дело не в цене... Кстати, то же самое и с обычными магазинами и прочими каналами сбыта. И даже еще лучше...

Конечно, если не только товар, но и ВЫ (компания) ничем не отличаетесь от конкурента - остается конкурировать только ценой. Но, если Вы НИЧЕМ не отличаетесь - Вашему бизнесу вообще жить осталось не долго. Пока не поздно, пора начинать заниматься этим бизнесом, создавая и развивая конкурентные преимущества... 

Действительно ли, манипулируя ценой, можно откусить у конкурентов кусок рынка?
Так считают многие — те, кто не умеет продавать, а, следовательно, выигры­вает борьбу за потребителя только путем снижения цены.
Главная задача менеджера по продажам — любым способом отбить клиента у конкурентов. А самый простой способ — предложить более низкую цену. Тут вообще не нужно напрягаться — аргу­ментировать, работать с возражениями, убеждать, объяснять преимущества. Выписал накладную, отпу­стил товар — и порядок. И почему-то мало кто задумывается, что когда мы продаем дешево, то сами у себя воруем.
Когда клиент говорит «дорого», это не всегда означает отказ от покупки. Зачастую подобную фразу следует воспринимать как про­сьбу разъяснить, почему так дорого. Но горе-продавец, услышав это слово, сразу же теряет к клиенту интерес. А хороший продавец скажет: «Да, это дорого» и сможет аргументировано объяснить, по­чему дорого. Если же покупатель купил товар сразу, не раздумы­вая, не сомневаясь, то продавец ему просто «отпустил» товар, а не продал. За что такому продавцу платить заработную плату?
Снижать цену, чтобы переманить клиента у конкурента, — все равно, что отпиливать ножки у табуретки. Я отпилил, конкурент — еще больше. И так пока ножки не закончатся, и мы оба не окажем­ся на полу. Мы с конкурентом громко пыхтим, тяжело работаем, но при этом ничего не зарабатываем.
Если же цель — выбить с рынка конкурента — тогда другое дело, но надо иметь хороший «подкожный жир». И ты должен быть твер­до уверен, что у конкурента «жирок» потоньше, он не способен про­должать длительное ценовое противостояние. Но даже если ты «убил» одного конкурента, второго... Все равно на рынке один не останешься. А как восстанавливать силы? Цена уже сбита, ее не так легко поднять снова.
Как объяснишь клиентам, которые вчера покупали по 10, что сегодня уже 15? Будешь им рассказывать, что товар отнюдь не так дешев, что ты специально торговал себе в убы­ток, чтобы «замочить» конкурента?

Уменьшение цены может быть выгодно только в одном слу­чае: если при увеличении объема продаж уменьшаются наши затра­ты. А затраты делятся на постоянные и переменные. Приведу при­мер. Швейный цех, выпускающий кожаные куртки, тратит на свое содержание 810 тыс. ежемесячно. Это постоянные затраты. Стои­мость производства каждой куртки (материал, пуговицы и т. д.) — $100. Это переменные затраты. Продаются куртки по $300. То есть с каждой единицы товара мы имеем $200. Допустим, продали за ме­сяц 10 курток. Значит ли это, что мы заработали $2000? Конечно, нет, ведь есть постоянные затраты, и поэтому у нас $8 тыс. убытка. А если продали 100 курток? Получили $30 тыс., из которых треть уш­ла на постоянные затраты, треть — на переменные, а треть — наша прибыль. Можно вычислить точку безубыточности, то есть количе­ство товара, которое нам нужно продать, чтобы не быть в убытке. При превышении этой точки безубыточности каждая последующая проданная куртка нам будет приносить прибыль. Если мы снизили цену и за счет этого продали намного больше, снижение цены опра­вдано и выгодно. Но только в том случае, если у нас большие по­стоянные затраты. Однако есть масса бизнесов, где имеются в основ­ном переменные затраты.
Допустим, фирма собирает компьютеры и продает их по $600. Ее основные затраты, заложенные в цене ($550), — стоимость ком­плектующих.
Постоянные затраты незначительны — $200 за арен­ду «угла». Такая компания, используя стратегию низких цен, просто мешает себе развиваться. 
Стратегия низких цен оправдана в массовом производстве, ска­жем, при производстве товаров бытовой химии, безалкогольных напитков и др.
Для компаний, занимающихся серийным производ­ством или работающих в сфере услуг, такая стратегия просто не­приемлема. И даже вредна не только потому, что мы снижаем свою прибыль, но и потому что клиент воспринимает более дешевое как более плохое. 

Нужно ли вообще реагировать на демпинг со стороны конкурента? А нужны ли нам продажи за счет цены, и нужны ли нам клиенты, для которых важна только цена? То есть которые не готовы платить нам за наши преимущества и которых так легко переманить. Можно за счет снижения цены продать больше, но заработать меньше, а можно, слегка подняв цену, продать мень­ше, но заработать больше. Один из наших клиентов — производитель кожи — прода­вал ежегодно 10 млн. кв. дм кожи в год по цене $1 за 1 кв. дм. То есть ежегодно объем продаж компании составлял $100 млн. Мы посоветовали этому производителю под­нять цену на 1%. Такое мизерное изменение цены оказалось незаметным для его клиен­тов, поэтому количество их не уменьши­лось. Вместе с тем оборот существенно из­менился и составил $101 млн. То есть мил­лион долларов получили на ровном месте! Более того, если задуматься, на этот мил­лион вырос не только объем продаж, но и прибыль. Если рентабельность бизнеса была 10%, то стала 11%. Для того чтобы, продавая по прежней цене, так существен­но увеличить прибыль, им пришлось бы продать на 10 млн. кв. дм в год больше. То есть напрячь всех менеджеров по прода­жам, вложить деньги в рекламу и т. д. А так одним легким движением руки изменив ци­фру в прайс-листе, компания значительно повысила свою прибыльность.
А что было бы, если бы они, стремясь уго­дить своим клиентам, снизили цену на 1%? Разница, подчеркиваю, была бы почти не ощутима для клиентов, но прибыльность бизнеса упала бы значительно.

Другой из наших клиентов — компания, оказывающая бухгалтерско-аудиторские услуги, отчаянно демпинговала, преследуя задачу привлечь как можно больше клиен­тов. Чтобы существовать, фирме приходи­лось буквально работать день и ночь, вы­полняя «план по валу». Я посоветовал им поднять цены на услуги в два раза. Они сде­лали это. Самое интересное — почти все их клиенты приняли новые условия, они были довольны сотрудничеством, качеством обслуживания и понимали, что раньше практически недоплачивали.

Что такое качество? Что такое некачественный и что такое качественный товар? Ру­башка, из которой не торчат нитки? Так та­кого уже давно на рынке нет. Или почти нет. На самом деле мы делаем выбор из совер­шенно других, субъективных соображений: удобно - неудобно, красиво - некрасиво, идет - не идет.

У нас есть свои убеждения, которыми мы пользуемся, когда что-либо покупаем. А что такое убеждения? Ведь мы рождаемся без них. Они появляются у нас по ходу жизни. Мы перенимаем их от родителей, друзей, школьных учителей, других людей, чье мнение для нас значимо.

Мы черпаем свои убеждения из рекламы, книг и средств мас­совой информации. Станет ли чье-то убеж­дение моим — зависит от успешности того, кто мне это убеждение «продал». И если кто-то имел моральное право нас в чем-то убе­дить, то почему продавец не имеет мораль­ного права нас переубедить? Если я, например, с детства знаю, что окна замазывают оконной замаз­кой, и иду в магазин с намерением ее ку­пить, а продавец мне рассказывает, что су­ществует новый герметик, который я в кон­це концов и покупаю. Так что, тот продавец, который «втюхал» мне герметик вместо за­мазки, плохой? Конечно, нет! Он молодец, спасибо ему огромное. 

А насчет одинакового товара... Я приду­мал упражнение, которое использую в сво­ем тренинге «Продавать дорого». Разбиваю участников на две команды, достаю из од­ной пачки два одинаковых листа бумаги и даю задание: «Напишите 20 аргументов, чем ваш лист лучше того, что у конкурен­тов». «Да вы что? Целых 20? Это много», — возмущаются участники. «Я ошибся, не 20, а 50». И пишут, находят аргументы, некото­рые очень серьезные и убедительные! Так неужели нельзя придумать столько же аргу­ментов по сложному товару, который реаль­но отличается от другого?

Зачастую преимущество не в самом то­варе, а в том, что его окружает. Я рекомен­дую компаниям продавать «Татранский чай». Знаете, что это такое? Я когда-то от­дыхал в Словакии, в Татранской Ломнице: днем катались на лыжах, а вечером соби­рались в колыбе — поужинать, провести время. Самым дорогим напитком в меню был «Татранский чай». Он стоил $15. На тот момент это было раза в 2-3 дороже чем полноценный ужин на двоих в той же колыбе. Я спросил, что это за напиток, и мне объяс­нили, что это такой божественный чай, который можно попробовать только здесь, его рецепт держится в тайне и передается из поколения в поколение. Я был заинтри­гован и решил его заказать. Через некото­рое время в колыбе погас свет, зажгли све­чи и керосиновые лампы. Ударили в гонг.

Вышла целая процессия, впереди офици­ант с подносиком, на котором стояла гли­няная чашка с пылающим напитком, сза­ди еще два официанта в национальной одежде и два музыканта. Все внимание об­ратилось ко мне. Татранский чай оказался очень крепким, горячим и сладким со вку­сом каких-то трав. Так получилось, что позже я узнал его рецепт: спирт, вода, са­харный сироп и немного местных трав. Что насобирали, то и заваривают. Спирт стоит копейки, сахар тоже, вода и тра­вы — вообще ничего. А «Татранский чай» стоит $15! Потому что в нем главное не он сам, а то, что вокруг него. Продавайте до­рого, продавайте «Татранский чай»!