Как провести фасилитационную сессию: 3 метода с наглядными историями

Три фасилитационных метода, каждый из которых применим как для локальных команд, так и для масштабных стратегических сессий. Каждый из них подкрепили  наглядными историями: от розничной сети, столкнувшейся с падением выручки, до IT-компании, потерявшей командный дух.

Если вы ищете действенные инструменты для вовлечения, поиска решений и развития команд — заглядывайте в статью .

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Уровни групповой фасилитации

Макропроцессы фасилитации отражают общую цель или конкретные результаты, которых должны достичь участники за всю стратегическую сессию или за один из её блоков. Например, к макропроцессам относятся разработка миссии и видения, создание стратегического плана, развитие команды.

Более конкретный уровень — методы. Они состоят из апробированных стратегий ведения фасилитационной сессии и подобраны на основе ряда факторов:

• количество участников,
• цели и задачи,
• бизнес-результаты.

К последнему уровню относятся техники фасилитации. Это микропроцессы, тактики, которые помогают решить поставленные задачи: мозговой штурм, анализ Парето, «Плюмин», «Разделительная линия», мысленные карты и т.д.

В статье уделим внимание именно методам фасилитационных сессий.

Методы фасилитационной сессии: ТОП 3 практики

«Динамическая фасилитация»

Цель метода — решить проблемы и повысить эффективность коммуникации в группе. Кроме того, при высокой вовлечённости участники научатся самостоятельно решать сложные задачи в рабочих процессах. Подходит для малых и средних групп — от 2 до 40 человек.

Как это работает на практике

Сеть продуктовых магазинов начала терять выручку в городах с населением до 100 тысяч человек. Руководство центрального офиса объясняло просадку пассивностью сотрудников и падением покупательской активности.

В ответ усилили контроль над персоналом и сократили локальные бюджеты. Однако ситуация ухудшалась: сотрудники увольнялись, клиенты уходили к конкурентам.

Ход сессии

Фасилитатор собрал смешанную рабочую группу: заведующих магазинами из разных регионов, кассиров, кладовщиков, маркетолога и регионального управляющего.

Проблема формулировалась по-разному:

— «Люди не хотят работать в рознице»

— «Ассортимент не соответствует спросу»

— «Центральный офис не слышит, что происходит в регионах»

— «Мы не знаем своего клиента»

В процессе обсуждений выяснилось: магазины в малых городах не получали точной информации о потребительском поведении на местах. Ассортимент формировался централизованно, исходя из данных по крупным городам. Например, в одном из регионов из ассортимента убрали крупу местного производителя в пользу федеральной марки — и продажи просели.

Один из участников предложил пилот: дать заведующим магазинами право формировать 10% ассортимента под себя. Для этого кассиры начали собирать мини-интервью с покупателями: «Чего не хватает?», «Что приходится брать в другом месте?».

Как изменились показатели

В результате магазины с гибким ассортиментом показали рост на 7–11% за два месяца, при том же штате. Решение было масштабировано: для всех магазинов в малых городах ввели модуль «местный ассортимент».

Из каких этапов состоит динамическая фасилитация

Выслушивание и приветствие «первичных решений». Разбираются риски и варианты решений, при этом участники стремятся отстаивать свою позицию.

Переходная стадия. Фасилитатор помогает оставаться в творческом процессе расхождения-схождения–расхождения идей.

Завершение. Создаются листы с результатами, суммируется прогресс и оценивается объём и качество проделанной работы.

Динамическая фасилитация состоит из 3-4 циклов, во время которых группа учится самостоятельно фасилитировать свою дальнейшую работу.

Метод «открытого пространства»

Открытое пространство — это самоуправляемая форма встречи, в которой участники сами формируют повестку и отвечают за процесс. Организаторы задают лишь рамку: тему, время, место и правила.

Такой формат фасилитации требует высокой вовлечённости участников — от 2 до 400 человек.

Метод строится на четырёх принципах и одном законе:

• «Кто бы ни пришел – это те люди, которые нужны».
• «Что бы ни случилось – это единственное, что может произойти».
• «Когда бы это ни началось, это правильное время».
• «Когда это закончится, тогда и закончится».

Закон: «Если тебе стало неинтересно — вставай и иди туда, где можешь быть полезен».

Как это устроено на практике

Компания «Нордика» — технологическая фирма среднего размера, 300 сотрудников, офисы в трёх городах. После пандемии команда почти полностью перешла на удалёнку. Через два года начали проявляться проблемы:

• Снижение вовлечённости.
• Рост текучести, особенно среди middle- и senior-специалистов.
• Жалобы на "разрозненность" команды и потерю культуры.

HR-директор компании, Мария, предложила провести фасилитационную сессию в формате Открытого пространства, объединив сотрудников разных департаментов.

Как всё прошло

Тема встречи звучала просто: «Что нам нужно изменить, чтобы работать с удовольствием и оставаться в «Нордике» надолго?»

Собрались 80 человек: разработчики, маркетологи, сейлзы, поддержка, HR, финансы.

Мария открыла встречу, объяснила правила и принципы. Через 15 минут «рынок тем» уже пестрел флипчартами: «Как построить карьеру, если никто не говорит, как расти», «Руководители как в тумане — нет обратной связи», «Удалёнка убила культуру: как вернуть тепло?».

Люди разбились на группы и пошли обсуждать.

Что получилось в результате

В течение четырёх часов было проведено 22 мини-сессии. Каждая завершалась фиксацией идей и предложений. Вот некоторые инсайты:

• Ввести гибкую карьерную навигацию: не только вертикальные «лифт-пути», но и горизонтальные перемещения с наставничеством.
• Запустить программу «Лица компании» — обмен историями сотрудников, работа над культурой через человеческие кейсы.
• Создать гибридные точки притяжения — ежемесячные тематические мини-события оффлайн с возможностью подключения онлайн.
• Руководителям — обратная связь от команд + коучинг, чтобы научиться «видеть людей», а не только показатели.

Каких показателей достигли

Ушло на 40% меньше сотрудников, чем за аналогичный прошлый квартал. А руководство пересмотрело формат one-on-one — теперь их проводят с участием HR как фасилитатора.

«Саммит позитивных перемен»

В 1980-х американский психолог Д. Куперрайдер исследовал проблему лидерства в одной из клиник Кливленда. Для этого он попросил руководителей отделений описать их истории успеха как лидеров.

“Позитивный анализ” помог выяснить, что лидерские качества респондентов активизировались в процессе сотрудничества и только при их равном положении во время принятия решений.

То есть принципы, на которых основывается “саммит”, заключаются в:

• Позитивной формулировке целей: вместо “Как поднять с колен продажи нового продукта” на “Кофемашина N34B — лидер продаж на маркетплейсах”;
• Отправной точке — анализе источника успеха;
• Разработке решений через представление идеального результата;
• Маршрутизации, основанной на ответах на вопрос “Как этого достичь?”.

Одни из основных сложностей фасилитационных сессий в формате “Саммита позитивных перемен” —высокая вовлечённость участников и возможность решить только более конкретные задачи. Если вы стремитесь охватить более широкий спектр проблем, то вам подойдёт более прикладной метод вроде динамической фасилитации.

Коллеги, хотели бы вы знать больше о методах и техниках стратегических и фасилитационных сессий?