Как провести фасилитационную сессию: 3 метода с наглядными историями

Три фасилитационных метода, каждый из которых применим как для локальных команд, так и для масштабных стратегических сессий. Каждый из них подкрепили  наглядными историями: от розничной сети, столкнувшейся с падением выручки, до IT-компании, потерявшей командный дух.

Если вы ищете действенные инструменты для вовлечения, поиска решений и развития команд — заглядывайте в статью .

Уровни групповой фасилитации

Макропроцессы фасилитации отражают общую цель или конкретные результаты, которых должны достичь участники за всю стратегическую сессию или за один из её блоков. Например, к макропроцессам относятся разработка миссии и видения, создание стратегического плана, развитие команды.

Более конкретный уровень — методы. Они состоят из апробированных стратегий ведения фасилитационной сессии и подобраны на основе ряда факторов:

• количество участников,
• цели и задачи,
• бизнес-результаты.

К последнему уровню относятся техники фасилитации. Это микропроцессы, тактики, которые помогают решить поставленные задачи: мозговой штурм, анализ Парето, «Плюмин», «Разделительная линия», мысленные карты и т.д.

В статье уделим внимание именно методам фасилитационных сессий.

Методы фасилитационной сессии: ТОП 3 практики

«Динамическая фасилитация»

Цель метода — решить проблемы и повысить эффективность коммуникации в группе. Кроме того, при высокой вовлечённости участники научатся самостоятельно решать сложные задачи в рабочих процессах. Подходит для малых и средних групп — от 2 до 40 человек.

Как это работает на практике

Сеть продуктовых магазинов начала терять выручку в городах с населением до 100 тысяч человек. Руководство центрального офиса объясняло просадку пассивностью сотрудников и падением покупательской активности.

В ответ усилили контроль над персоналом и сократили локальные бюджеты. Однако ситуация ухудшалась: сотрудники увольнялись, клиенты уходили к конкурентам.

Ход сессии

Фасилитатор собрал смешанную рабочую группу: заведующих магазинами из разных регионов, кассиров, кладовщиков, маркетолога и регионального управляющего.

Проблема формулировалась по-разному:

— «Люди не хотят работать в рознице»

— «Ассортимент не соответствует спросу»

— «Центральный офис не слышит, что происходит в регионах»

— «Мы не знаем своего клиента»

В процессе обсуждений выяснилось: магазины в малых городах не получали точной информации о потребительском поведении на местах. Ассортимент формировался централизованно, исходя из данных по крупным городам. Например, в одном из регионов из ассортимента убрали крупу местного производителя в пользу федеральной марки — и продажи просели.

Один из участников предложил пилот: дать заведующим магазинами право формировать 10% ассортимента под себя. Для этого кассиры начали собирать мини-интервью с покупателями: «Чего не хватает?», «Что приходится брать в другом месте?».

Как изменились показатели

В результате магазины с гибким ассортиментом показали рост на 7–11% за два месяца, при том же штате. Решение было масштабировано: для всех магазинов в малых городах ввели модуль «местный ассортимент».

Из каких этапов состоит динамическая фасилитация

Выслушивание и приветствие «первичных решений». Разбираются риски и варианты решений, при этом участники стремятся отстаивать свою позицию.

Переходная стадия. Фасилитатор помогает оставаться в творческом процессе расхождения-схождения–расхождения идей.

Завершение. Создаются листы с результатами, суммируется прогресс и оценивается объём и качество проделанной работы.

Динамическая фасилитация состоит из 3-4 циклов, во время которых группа учится самостоятельно фасилитировать свою дальнейшую работу.

Метод «открытого пространства»

Открытое пространство — это самоуправляемая форма встречи, в которой участники сами формируют повестку и отвечают за процесс. Организаторы задают лишь рамку: тему, время, место и правила.

Такой формат фасилитации требует высокой вовлечённости участников — от 2 до 400 человек.

Метод строится на четырёх принципах и одном законе:

• «Кто бы ни пришел – это те люди, которые нужны».
• «Что бы ни случилось – это единственное, что может произойти».
• «Когда бы это ни началось, это правильное время».
• «Когда это закончится, тогда и закончится».

Закон: «Если тебе стало неинтересно — вставай и иди туда, где можешь быть полезен».

Как это устроено на практике

Компания «Нордика» — технологическая фирма среднего размера, 300 сотрудников, офисы в трёх городах. После пандемии команда почти полностью перешла на удалёнку. Через два года начали проявляться проблемы:

• Снижение вовлечённости.
• Рост текучести, особенно среди middle- и senior-специалистов.
• Жалобы на "разрозненность" команды и потерю культуры.

HR-директор компании, Мария, предложила провести фасилитационную сессию в формате Открытого пространства, объединив сотрудников разных департаментов.

Как всё прошло

Тема встречи звучала просто: «Что нам нужно изменить, чтобы работать с удовольствием и оставаться в «Нордике» надолго?»

Собрались 80 человек: разработчики, маркетологи, сейлзы, поддержка, HR, финансы.

Мария открыла встречу, объяснила правила и принципы. Через 15 минут «рынок тем» уже пестрел флипчартами: «Как построить карьеру, если никто не говорит, как расти», «Руководители как в тумане — нет обратной связи», «Удалёнка убила культуру: как вернуть тепло?».

Люди разбились на группы и пошли обсуждать.

Что получилось в результате

В течение четырёх часов было проведено 22 мини-сессии. Каждая завершалась фиксацией идей и предложений. Вот некоторые инсайты:

• Ввести гибкую карьерную навигацию: не только вертикальные «лифт-пути», но и горизонтальные перемещения с наставничеством.
• Запустить программу «Лица компании» — обмен историями сотрудников, работа над культурой через человеческие кейсы.
• Создать гибридные точки притяжения — ежемесячные тематические мини-события оффлайн с возможностью подключения онлайн.
• Руководителям — обратная связь от команд + коучинг, чтобы научиться «видеть людей», а не только показатели.

Каких показателей достигли

Ушло на 40% меньше сотрудников, чем за аналогичный прошлый квартал. А руководство пересмотрело формат one-on-one — теперь их проводят с участием HR как фасилитатора.

«Саммит позитивных перемен»

В 1980-х американский психолог Д. Куперрайдер исследовал проблему лидерства в одной из клиник Кливленда. Для этого он попросил руководителей отделений описать их истории успеха как лидеров.

“Позитивный анализ” помог выяснить, что лидерские качества респондентов активизировались в процессе сотрудничества и только при их равном положении во время принятия решений.

То есть принципы, на которых основывается “саммит”, заключаются в:

• Позитивной формулировке целей: вместо “Как поднять с колен продажи нового продукта” на “Кофемашина N34B — лидер продаж на маркетплейсах”;
• Отправной точке — анализе источника успеха;
• Разработке решений через представление идеального результата;
• Маршрутизации, основанной на ответах на вопрос “Как этого достичь?”.

Одни из основных сложностей фасилитационных сессий в формате “Саммита позитивных перемен” —высокая вовлечённость участников и возможность решить только более конкретные задачи. Если вы стремитесь охватить более широкий спектр проблем, то вам подойдёт более прикладной метод вроде динамической фасилитации.

Коллеги, хотели бы вы знать больше о методах и техниках стратегических и фасилитационных сессий?