Как перестроить работу коммерческой службы: эксклюзивный опыт оценки компетенций менеджеров отдела продаж

Работа с каждым новым клиентом в разрезе проведения оценки компетенций для меня – это как начать читать новую книгу: нужно вникнуть в сюжет и понять авторский замысел, чтобы раскрылись все грани. При подготовке к разработке ассессмент-центра или центра оценки компетенций мы стремимся понять уникальное контекстное окружение каждой компании, ее стратегические цели и культурные особенности. В каждой компании присутствуют свои ключевые фигуры и процессы, которые формируют её имидж.

С нашими новыми партнерами всё началось с первых строк их истории — они представляли собой тот тип бизнеса, который оброс своими традициями, но в тоже время жаждал перемен и свежего взгляда на привычные процессы.

Смена управленческого состава послужила толчком к реорганизации компании. Новые управленцы активно стали внедрять инновации, разработали выверенную стратегию роста, что потребовало полностью перестроить коммерческую службу.

Компания занимается оптовыми продажами в секторе быстрооборачиваемых товаров. Слияние классических методов с новыми подходами стало их фирменным стилем. На тот момент они искали пути для усиления каждой из своих функций: от агрессивного наращивания клиентской базы, где эффективность и скорость были основными критериями успеха, до деликатной работы с долгосрочными партнёрами, где важнее были доверие и умение выстраивать долговременные отношения. Нарастающая конкуренция и смена экономических условий диктовали необходимость разделить роли и функции коммерческой команды более чётко, что и привело клиента к нам с запросом на оценку компетенций.

Перед нами поставили ключевую задачу — разделить менеджеров на три группы, которые смогут наиболее эффективно реализовывать стратегические цели компании. Дополнительно необходимо было выявить лидеров и потенциальных будущих руководителей направлений.

Стратегия и методология оценки

Когда мы приступили к разработке стратегии оценки, первой и основной задачей было создание матрицы компетенций. В её основе лежало глубокое понимание того, какие конкретные навыки необходимы для успеха в каждой из трёх ключевых ролей в коммерческой службе. Ведь у каждого менеджера свои сильные стороны и нужно было чётко определиться с тем, какие из них отвечают требованиям новых стратегических направлений компании.

Мы начали с анализа текущих требований и ожиданий от работников на разных уровнях компании. Серьезно подошли к разработке матрицы компетенций и индикаторов, разбирали и согласовывали вместе с руководителями каждую компетенцию, чтобы предельно ясно определить её значимость и способы развития. В результате получились три основные категории:

1. Навыки активных продаж

Менеджеры этой категории отвечают за расширение клиентской базы и увеличение объема продаж. Они, по сути, являются лицом компании на рынке и должны обладать следующими компетенциями (для примера взяла первые четыре):

• Искусство убеждения и ведения переговоров: Способность влиять на решения клиентов, используя различные техники убеждения, и адаптировать стиль общения в зависимости от типа клиента.
• Гибкость и адаптивность: Умение быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и потребности клиентов, находя подход в нестандартных ситуациях.
• Инициативность и настойчивость: Стремление к достижению целей, способность преодолевать препятствия и достигать высоких результатов.
• Ориентация на результат: Умение сосредотачиваться на достижении установленных показателей и искать способы увеличения эффективности продаж.

2. Способность к долгосрочным партнерским отношениям

Эта группа менеджеров ответственна за поддержание и укрепление долгосрочных связей с клиентами. Им требуются следующие навыки:

• Дипломатические навыки и тактичность: Умение управлять сложными ситуациями и конфликтами, поддерживая продуктивные партнерские отношения.
• Эмпатия и навык активного слушания: Способность понимать и учитывать эмоции и потребности клиента, предлагая решения, соответствующие их ожиданиям.
• Внимание к деталям и надежность: Скрупулезное отношение к деталям, способность поддерживать высокий уровень обслуживания и доверия.
• Стратегическое мышление: Умение анализировать долгосрочные потребности клиентов и разрабатывать решения, соответствующие их бизнес-целям.

3. Команда поддержки

Третья группа функций направлена на обеспечение внутренних процессов и стабильности операций. Компетенции, необходимые для этой роли, включают:

• Организованность и управляемость: Способность структурировать рабочие процессы, управлять временем и ресурсами, обеспечивая четкую реализацию задач.
• Точность и внимание к деталям: Особое внимание к деталям, особенно в документации и управлении данными, минимизация ошибок.
• Командная работа и коммуникация: Умение эффективно работать в команде, поддерживать и развивать общее пространство для взаимодействий.
• Гибкость и адаптивность: Готовность к изменениям и адаптация к новым условиям, способность внедрять новые процессы и технологии.

Реализация стратегии

Следующим шагом стала разработка ассессмент-центра. Мы разработали упражнения и кейсовые задания, максимально отражающие рабочие ситуации, усилив дополнительными данными, которые выводили менеджеров за пределы привычного — заставляли мыслить шире и анализировать информацию, проявляя все свои навыки. Особое внимание обращали на коммуникационные способности, умение работать в команде под давлением, а также на способность анализировать сложные бизнес-ситуации и предлагать обоснованные решения.

Одним из самых интересных решений стало внедрение элементов тренинга в процесс оценки. Мы наблюдали, как в гибком пространстве менеджеры демонстрировали свои навыки и учились новому у более опытных коллег, таким образом нам удалось глубже проникнуть в особенности командного взаимодействия и выявить скрытые способности.

Технологии и инновации

Для оптимизации временных затрат использовали комбинированный подход, который включал онлайн и оффлайн сессии.

На первом этапе использовалось онлайн тестирование, которое дало возможность быстро получить и обработать результаты по каждому участнику. Благодаря гибкости онлайн-платформ, участники могли пройти тестирование в удобное для них время.

Интервью по компетенциям также проходило в онлайн формате. Отличный вариант, позволяющий в индивидуальном формате работать с менеджером и выявить дополнительные аспекты, влияющие на мотивацию, лояльность и вовлеченность.

Третий этап проходил оффлайн. Менеджеры взаимодействовали в реальном времени, решая командные задачи и участвуя в деловых играх.

Результаты

После завершения всех этапов мы предоставили клиенту детализированные отчёты с оценкой каждого сотрудника и рекомендациями по их дальнейшему развитию, а также сводный отчет по всей группе. Предложили клиенту рекомендации по дальнейшему развитию, включая программы наставничества и индивидуальные планы обучения, а также выразили готовность поддерживать и сопровождать клиента в будущем, чтобы обеспечивать долгосрочные успехи.

Учитывая полученные данные, руководители успешно разделили менеджеров на три ключевых направления. Назначили новых лидеров, способных двигать компанию вперёд. Уже в первые месяцы работ коммерческий отдел показал рост продаж на 23%.

Мнение клиента

"Проект показал нам мощный потенциал наших команд и подчеркнул важность постоянного развития. Мы увидели увеличение эффективности,  рост мотивации и вовлеченности сотрудников. Наше сотрудничество стало катализатором позитивных изменений, и мы видим большие перспективы для продолжения этой работы в будущем".