Как комплексный подход к выстраиванию HR-процессов позволяет компенсировать минусы низкой заработной платы

В кейсе приведен опыт подбора персонала для стартапа (розничный гипермаркет) в условиях дефицита ФОТ. Описанный пример показывает, как комплексный подход к выстраиванию HR-процессов позволяет компенсировать минусы низкой заработной платы за счет выстраивания корпоративной культуры, качественного подбора, системы обучения и наставничества.

ЗП достойная 

• Как часто вы видите эту фразу в объявлениях о вакансии?
• А как часто сами ее используете?
• А что делать, если компания пока не может себе позволить это «достойно»?

Хочу поделиться кейсом из своей практики.

Дано:

Стартап - запуск розничного гипермаркета. За 1,5 месяца нужно было выстроить все HR-процессы с нуля. В частности, укомплектовать штат магазина, а это порядка 40 сотрудников от маркировщиц и продавцов до товароведа и директора. При этом ФОТ, заложенный собственниками, не позволял установить уровень заработной платы в рынке. В среднем, он был на 20% ниже. 

Решение:

На ключевые позиции (директор, администратор, старший продавец, старший кассир, товаровед) были найдены специалисты с отличным опытом, готовые делиться знаниями и вкладывать усилия в развитие сотрудников.

На линейные позиции рассматривались кандидаты без опыта или с минимальным опытом, поскольку их ожидания по ЗП были гораздо ниже.

Была разработана процедура оценки кандидатов, которая позволяла выявить кандидатов, с высокими коммуникативными навыками, способных к быстрому обучению, с фокусом на нематериальную мотивацию.  

Также были выстроены процессы адаптации и обучения, которые позволяли в короткие сроки вырастить из перспективного новичка уверенного специалиста. 

Итого:

Без превышения ФОТ штат гипермаркета был укомплектован в полном объеме. В день открытия клиентопоток превысил ожидаемые цифры в 2,5 раза. При этом в работе сотрудников не возникло ни одной накладки.

Первое увольнение случилось через 4 месяца после начала работы - в коллективе была сформирована уникальная корпоративная культура, которая позволяла удерживать персонал без увеличения ФОТ. 

Конечно, в этой бочке меда была своя ложка дегтя.

Отток сотрудников случился примерно через 9 месяцев после начала работы. Он был вызван тем, что линейные сотрудники увеличили свои профессиональные компетенции настолько, что их начинали переманивать другие компании, в том числе на позиции выше. При этом сотрудники уходили с благодарностью к компании. И, вспоминая о работе, говорили не о низкой ЗП, а об отличном коллективе и о том опыте, который был получен.

Отток персонала не вызвал сбоев в работе гипермаркета. Разработанные процессы подбора, адаптации и обучения позволили в кратчайшие сроки укомплектовать вакансии.

Приведенный кейс показывает, что уровень дохода не единственный и далеко не самый важный параметр, по которому соискатели выбирают место работы. Важно выстроить весь комплекс HR-процессов так, чтобы они работали на цели, стоящие перед организацией.