Как кейс-метод помог компании выбрать между двумя равными кандидатами

Сложный найм — это когда выбирать приходится между равными кандидатами. Ещё тяжелее объективно оценить сотрудников, с которыми работал не один год. В таких случаях на помощь приходит кейс-оценка.

На реальном примере из практики покажем, каких результатов можно достичь и почему не бывает равных специалистов.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Кейс-оценка: почему это не просто игра

Кейс-метод — это способ диагностики, позволяющий понять, как управленец действует в реальной неопределенности, в условиях дефицита времени и ресурсов.

Кейсы моделируются под конкретную специфику бизнеса: от управления конфликтами до внедрения непопулярных решений. Важен не сам ответ человека, а его поведение, логика действий, способность аргументировать и достигать результата.

Какие цели мы преследовали

Компания хотела оптимизировать внутренние процессы, обновить стратегию и пересмотреть позиции руководителей.

Под задачи бизнеса мы разработали кейсы, фокус которых был направлен на следующие компетенции: стратегическое мышление, лидерство, ориентация на результат, управление изменениями, эмоциональный интеллект и ситуационное влияние.

Формально всё хорошо, но команда буксует

Инициатором оценки стал собственник. Он перестал получать от команды энергию, которой так дорожил на старте бизнеса. Новые проекты отклонялись без конструктивной критики, а в топ-менеджменте появились признаки инерции и ухода в операционку: “Это не сработает, мы пробовали”. С ними попрощались и стали искать новых управленцев “среди своих” сотрудников.

Команду оценивали по разработанной матрице компетенций, отражающей текущие бизнес-потребности. В том числе — через разбор кейсов, в которых нужно было принимать непопулярные решения, вести переговоры с «жестким» клиентом, выстраивать коммуникации в команде в период реструктуризации.

Что показала оценка

Оценку проходило 7 человек. В качестве примера возьмём двух сотрудниц — Веру и Елену. Обе претендовали на позицию руководителя отдела продаж, имели сильное портфолио и были уважаемы в компании.

На интервью обе участницы выглядели уверенно, демонстрировали проработанную мотивацию, грамотную речь и понимание бизнес-процессов. Более того, обе показали интернальный локус контроля — а это значит, что Вера и Елена склонны брать на себя ответственность за результаты.

В ходе оценки стало понятно: за схожими характеристиками — разные управленческие стили, мотивации и ограничения.

Вера: энергия без структуры

Вера — харизматичный и уверенный человек. На интервью она демонстрировала эмоциональную вовлечённость в работу и способы достижения целей. Она умеет вдохновлять, вовлекать людей и выступает тем самым «локомотивом».

Однако в кейсах выяснилось: эмоциональная подвижность мешает системному мышлению. Сотрудница старалась проявить лидерские качества, но часто теряла фокус, уходила от сути, не фиксировала договорённости, не завершала коммуникацию результатом.

Другая проблема — избегание конфронтаций, даже если нужно отстоять интересы компании. Когда в кейсе с проблемной дебиторкой оппонент проявлял жесткость, Вера предпочитала уходить в компромисс, не добиваясь реальных гарантий. На вопрос о конкретных результатах или метриках — переходила к абстрактным описаниям процессов.

Итог: высокая вовлеченность, лидерский потенциал, но дефицит управленческой зрелости и стратегического фокуса. Сотрудница осталась в команде — однако не на прежнем уровне. Ей предложили позицию, где важны коммуникации и наставничество, без ответственности за ключевые бизнес-показатели.

Елена: логика без влияния

Елена показала противоположный профиль. В кейсах она была структурна, четко анализировала вводные, выстраивала логические выводы. Но как только ситуация требовала гибкости и вовлечения команды, она терялась. Особенно в кейсе по внедрению непопулярного решения — вместо того, чтобы построить мотивирующую коммуникацию, Елена уходила в аргументацию с опорой на цифры и логику. Эмоционального контакта не возникало.

Кроме того, в одном из кейсов она отказалась от выполнения задания, сославшись на негативный опыт предыдущих оценок. Мы зафиксировали это как важный индикатор: ТОП, неспособный взять себя в руки даже в оценочной сессии, не будет эффективен в стрессовой ситуации в бизнесе.

Елена не умела менять управленческий стиль в зависимости от типа оппонента. Если человек не разделял её логику — она замыкалась, дистанцировалась или, наоборот, реагировала раздражённо. При этом сама оставалась уязвимой — любой критический вопрос вызывал растерянность. Такой тип поведения подрывал её авторитет в команде.

Итог: профессионал, которому комфортно быть экспертом, а не лидером изменений. В результате — перевод на экспертную позицию с фокусом на аналитику и процессы. Управленческую роль занял другой кандидат.

Кого выбрать

Обе сотрудницы могли бы успешно справиться с задачами руководителя. Но контекст позиции требовал и системности, и высокого уровня эмоционального интеллекта. В результате, роль управленца принял внешний кандидат.

После оценки также были пересмотрены 5 ключевых позиций в компании. Для кого-то это стало шагом в сторону, для кого-то — вверх.

Вывод

Диагностика кадров не может ограничиваться формальным интервью. Некоторые качества специалистов возможно выявить только при помощи кейс-метода.

Чтобы оценка была практической и дала реальный результат, обратитесь к HR-специалисту. А внешний эксперт поможет вам обойти сложности с конфиденциальностью и объективностью анализа. Пишите, разберёмся!