Как HR вовремя вмешаться в скрытый конфликт между руководителями?

В одной компании (сфера digital, около 60 сотрудников) возникла ситуация: два руководителя среднего звена отвечают за разные направления, но вынуждены делить общий ресурс — дизайнеров и аналитиков. Сначала они пытались договариваться напрямую, но постепенно перестали общаться.

На общих встречах они делают вид, что всё в порядке, но говорят только по минимуму. В переписке общаются через ассистентов. Сотрудники начали замечать напряжение, жалуются HR, что «не понимают, кто за что отвечает», и стали снижать темп.
Формально оба руководителя держатся спокойно и отрицают наличие конфликта: «У нас просто много работы». Но команда уже чувствует, что коммуникации не работают.

У HR возникает дилемма:
— стоит ли вмешиваться уже сейчас и фасилитировать трудный разговор, даже если стороны не признают конфликта?
— или лучше подождать, пока ситуация «созреет» и люди сами обратятся за помощью?

Хотелось бы услышать мнение коллег именно с опытом HRD или People Partners, которые сталкивались с межлидерскими конфликтами.

Важно понять:

• где проходит грань между профилактикой и навязанным вмешательством;

• как HR может остаться фасилитатором, а не судьёй;

• какие практические инструменты работают лучше в таких случаях.

Ограничений по срокам нет, но хотелось бы собрать разные точки зрения для того, чтобы выработать подход, применимый и в средних компаниях, и в небольших командах.