Как HR вовремя вмешаться в скрытый конфликт между руководителями?

Елена, здравствуйте!
мне везет на такие ситуации. Скрытые конфликты на уровне руководителей для меня одна из самых сложных зон для HR, потому что нет явных ссор, но есть задержки в принятии решений, пассивное сопротивление, двойные трактовки задач, повышенное напряжение в командах. Если упустить момент, «подковёрное противостояние» легко перерастает в системную проблему, влияющую на результаты бизнеса. Я бы провела индивидуальные беседы с целью понять в чем глубинные интересы и расхождения. И использовала бы коучинговые вопросы как например что для вас критично в этой ситуации, какие трудности вы видите во взаимодействии что помогло бы Вам работать эффективнее и т.п.
Затем можно фасилитировать диалог между сторонами, важно перевести конфликт из теневого в контролируемое пространство и договориться о правилах. потом нужно зафиксировать результат обсудив дальнейшие шаги.
Все это возможно только если есть доверие со стороны руководителей.

Коллеги, Добрый день!
Ждать в этой ситуации совсем не вариант. Команда уже видит, что руководители не разговаривают, и это напрямую влияет на скорость и вовлечённость. Даже если сами лидеры будут до последнего говорить «у нас просто много работы», люди чувствуют, что коммуникация не работает. И если HR не вмешается сейчас, это напряжение станет привычкой — молчать и обходить острые углы.
Важно понимать: вмешательство HR — это не про «вызываем на ковёр» и решаем, кто виноват. Наоборот, роль HR здесь модератора.. Нужно создать безопасное пространство, где два руководителя смогут сказать друг другу то, что они сейчас держат внутри, и попробуют договорится. Это может быть встреча с фокусом на «зоны ответственности» и «правила коммуникации». Иногда помогает, если HR прямо задаёт рамку: «мы не ищем виноватого, мы ищем решение».
Профилактика в таких случаях — это не навязывание, а поддержка. Мы даём людям возможность проговорить и договориться, пока конфликт не привел к очень негативным последствиям. На практике даже одна-две такие встречи могут снять напряжение и вернуть нормальный рабочий ритм. Главное — не тянуть и не ждать, когда само разрешится. Само не разрешится — уже будет поздно, команда потеряет доверие и начнёт саботировать. Лучше мягко вмешаться сейчас и показать, что HR — это про поиск выхода и про разрешение сложной ситуации!

Здравствуйте, коллеги! Я думаю, раз конфликт начинает влиять на команду, все таки стоит вмешаться. Возможно, стоит начать разговор о рабочих процессах, но самое главное не давить и не навязываться. Так что, право вмешаться я думаю однозначно есть

Коллеги, добрый день! Как психолог с опытом работы с конфликтами, готов поделиться своим видением этой ситуации. Она, к сожалению, довольно типична, и правильный подход может значительно повлиять на климат в компании и общую эффективность.
НА мой взгляд вмешиваться нужно, но делать это нужно деликатно и грамотно. Нельзя ждать, пока ситуация "созреет" до открытого взрыва. К моменту, когда руководители признают наличие конфликта, он скорее всего, уже успеет нанести существенный урон команде.
Грань между профилактикой и навязанным вмешательством очень тонка ее надо соблюлать.
Как HR остаться фасилитатором, а не судьёй:
1. Сбор информации и диагностика:
Проведите конфиденциальные беседы с каждым руководителем, чтобы понять их точку зрения, опасения и потребности. Не давайте оценок, просто выслушивайте и задавайте уточняющие вопросы. Ваша задача – понять, что стоит за формальным "много работы".
Анонимные опросы/фокус-группы с командой: Получите обратную связь от сотрудников. Это поможет выявить конкретные проблемные зоны (недостаток информации, перекладывание ответственности и т.д.) и оценить влияние конфликта на их работу.
Анализ рабочих процессов: Изучите, как распределяются задачи между командами, кто за что отвечает, есть ли дублирование функций.
2. Фасилитация диалога (если готовы):
Организуйте встречу (или несколько) в формате "медиации" (мягкой формы разрешения конфликта) с обоими руководителями.
Согласуйте повестку встречи заранее. Определите цель: например, "улучшение коммуникации и координации работы команд".
Структура встречи:
- Объясните роль HR как фасилитатора. Подчеркните, что цель встречи – найти взаимовыгодные решения.
- Дайте каждому руководителю возможность высказать свою точку зрения, не перебивая. Попросите их рассказать о своих задачах, проблемах и потребностях.
- После того, как каждый выскажется, помогите им найти общие цели и ценности, которые их объединяют.
- Помогите руководителям выработать конкретные решения.
Например: Разграничение зон ответственности (с фиксацией в документах).
- Зафиксируйте все договоренности письменно (протокол встречи). Убедитесь, что каждый руководитель берет на себя конкретные обязательства.
-Договоритесь о дате следующей встречи для оценки прогресса и внесения корректировок.
Главное в ваше роли:
Будьте нейтральным и беспристрастным.
Активно слушайте и задавайте открытые вопросы.
Помогайте руководителям формулировать свои мысли и чувства.
Не давайте оценок, но предлагайте конструктивную обратную связь.
Следите за соблюдением правил общения (не перебивать, уважать точку зрения другого).

Практические инструменты, которые работают:
* Ясные роли и зоны ответственности: Четко определите роли каждого сотрудника и каждой команды.
* Прозрачная коммуникация: Используйте инструменты для совместной работы, регулярно проводите общие совещания, информируйте сотрудников о принятых решениях.
* Эффективная обратная связь: Научите сотрудников давать и принимать конструктивную обратную связь.
Важно помнить:
* Терпение и последовательность: Разрешение конфликта – это длительный процесс.
* Поддержка руководства: Важно заручиться поддержкой высшего руководства компании.
В вашей ситуации крайне важно действовать проактивно. Не ждите, пока конфликт "созреет". Используйте свои навыки фасилитатора, чтобы помочь руководителям найти общий язык и создать здоровую рабочую среду. Помните, что HR – это не судья, а модератор, помощник и катализатор позитивных изменений в компании. Удачи!

Здравствуйте, коллеги
Если не вмешаться - конфликт уйдёт в тень, начнётся подковёрная борьба...
Мой подход:
- Ждать точно не вариант. Когда сотрудники уже чувствуют напряжение и темп падает, мы имеем прямой бизнес-риск. «Созреть» = получить конфликт, который потом сложнее разрулить.
- Фасилитация без обвинений. HR пусть будет не как судья, а как модератор: собрать обе стороны и помочь выстроить договорённости на уровне фактов и процессов (кто, что, когда и на каких условиях получает).
Инструменты:
- Общая встреча с фокусом на распределение ресурсов и приоритеты (важно заранее согласовать формат, чтобы не было ощущения «допроса»).
- Ролевая модель обратной связи: «Я вижу такие эффекты…», «Мне важно, чтобы команда понимала приоритеты…»
- Если уровень напряжения высок – использовать внешнего фасилитатора, чтобы убрать лишнюю эмоциональность.
- Грань между профилактикой и навязыванием – там, где HR приходит не с позицией «у вас проблема», а с позицией «мы видим риски для бизнеса, давайте вместе решим, как сделать лучше»

Добрый день, Елена!

На мой взгляд, HR стоит вмешаться уже на этапе появления первых признаков напряжения, чтобы не допустить эскалации конфликта. Можно начать с индивидуальных бесед, чтобы понять позиции сторон, затем предложить фасилитированную встречу для выработки прозрачных правил взаимодействия. Важно сохранять нейтралитет и выступать медиатором.

Елена, добрый день. Грань между профилактикой и «навязанным» вмешательством действительно тонкая. Если команда уже ощущает напряжение, это сигнал – конфликт начинает влиять на людей. Лучше не ждать, пока скрытый конфликт разгорится открыто. В то же время прямое вмешательство «с порога» может вызвать отторжение, особенно если сами руководители не считают, что у них проблема. В обсуждении прозвучало мнение, что HR не стоит идти в «миротворцы» без приглашения. Соглашусь: навязанная помощь редко кому-то по душе. Но и закрывать глаза на ситуацию нельзя – важно найти баланс.

HR как фасилитатор, а не судья. HR не должен превращаться в арбитра, раздающего оценки. Скорее, его роль – нейтральный модератор беседы. В медиации HR выступает фасилитатором, а не судьёй: цель – помочь сторонам услышать и понять позиции друг друга. Люди охотнее идут на контакт, когда чувствуют, что их не осуждают и никто не ищет «виноватого».

Я бы начала с доверительных бесед один на один. Спокойно поговорить с каждым руководителем отдельно – выслушать их версии, дать выговориться. Заодно мягко показать, что ситуация уже сказывается на команде (раз подчинённые жалуются) – нередко руководители не осознают, как их конфликт отражается на окружающих. Такой подход больше похож на профилактику: вы как HR даёте понять, что готовы помочь, но при этом не устраиваете официальное «разбирательство».

Кроме того, часто корень проблемы кроется даже не в личностях, а в рабочих моментах – например, пересечение зон ответственности или отсутствие навыка конструктивного диалога. Стоит помочь коллегам прояснить “правила игры”: чётко договориться, как делить работу тех же аналитиков и дизайнеров, кто за что отвечает. Иногда достаточно совместно выработать понятный порядок, чтобы снять почву для спора.

Следующий шаг – аккуратно собрать обоих за одним столом, когда обстановка чуть разрядилась. Причём важно создать безопасную атмосферу, скорее как дружеский совет, а не разбор полётов. Полезно сразу обозначить позитивную цель встречи – скажем, совместно найти решение по планированию загрузки общей команды – и предложить каждому высказаться. HR здесь именно модератор: следит, чтобы оба получили слово, и разговор шёл по существу, без перехода на личности. Можно использовать техники активного слушания и открытые вопросы. Например, спросить: «Как вы думаете, что будет, если дальше ничего не менять в этой ситуации?» – такие вопросы побуждают взглянуть на проблему шире и искать решение вместе. В идеале руководители сами придут к общим договорённостям, а HR лишь направит диалог в конструктивное русло.

Главное – уважение и искренняя забота о команде. Тогда HR действительно остаётся фасилитатором процесса, а не судьёй. Если удастся вернуть прямой диалог между руководителями и разрядить обстановку – это уже победа. Дальше останется мягко поддерживать их договорённости, чтобы конфликт не вспыхнул снова, и команда могла спокойно работать.

И ещё, как всегда, 20 копеек.
На мой взгляд, в подобной ситуации HR следует не играть в медиатора - фасилитатора, и тем более, "судью", тем более, никто не звал.
HR - это про Человеческие Ресурсы. Значит, стоит уточнить, за какие ресурсы идёт конкуренция (дизайнеры, аналитики), и предложить решение. например, назначить "штатного" дизайнера и аналитика для каждого проекта. А если не хватает, привлечь аутсорсеров, и самим таковых найти.

Дорогие коллеги, по моим наблюдениям причины подобных конфликтов обычно одни и те же, и они отнюдь не субъективны. Елена в самом начале вопроса сказала про "конфликт интересов", но в данном случае это не совсем так. Конфликт интересов - это чаще всего когда бюджет делят.
В данном случае, на мой взгляд, причина чисто организационная: тоже делёжка ресурсов, но скорее в плане власти. Кто и когда может пользоваться услугами дизайнеров? Каждый нормальный руководитель считает свои задачи приоритетными.
Я бы наладил планирование. А кому предоставлять ресурсы в приоритете - пусть решает высшее руководство, которому виднее ситуация по разным проектам, ему и расставлять приоритеты. Хотя в маленьких компаниях, тем более, IT, это нелегко, там по жизни все главные и везде бардак.
По поводу HR - я не уверен, что это вообще ваш вопрос. Не всегда и не во всём стоит лезть в конфликт, особенно, если не просят. Можно испортить отношения со всеми сразу. HR всё-таки не командообразователь.
Подробно на эти темы в моей недавней книжке "Конфликтология для HR. Практическое руководство". https://www.litres.ru/71797549/
Там же, кстати, о стадиях развития конфликта и возможности улаживания на каждом этапе.
Удачи!

Елена, добрый день.
Такие ситуации нельзя пускать на самотёк: конфликт руководителей всегда отражается на команде. Здесь роль HR — вовремя включиться как фасилитатор, создать безопасное пространство для диалога и помочь сторонам проговорить ожидания и договорённости. Главное — не становиться арбитром, а направлять процесс, чтобы лидеры сами пришли к решению.

День добрый!
Вмешиваться стоит, если имеется психологическое образование или хотя бы обязанности, прописанные в должностной инструкции. А так- третий будет виноватым в личном споре.
Может, у них конкурентное соревнование , это же можно правильно использовать, если оба спорщика- талантливые сотрудники.

Здравствуйте, Елена!

Мы бы вмешивались уже на этой стадии, потому что скрытые конфликты почти всегда бьют по команде раньше, чем сами руководители это признают. Чем дольше тянется пассивное противостояние, тем сложнее потом «разматывать» клубок недосказанностей и обид. Но важно заходить не с позиции «вы поссорились, давайте разбираться», а как раз в роли нейтрального модератора, который помогает наладить рабочие процессы. Рабочий вариант — начать с обсуждения не «конфликта», а совместных целей и зон ответственности. Можно пригласить обоих лидеров на встречу по оптимизации распределения ресурсов, где вы в роли фасилитатора задаёте вопросы, фиксируете договорённости и помогаете им услышать друг друга. Параллельно стоит провести с каждым короткий личный разговор, чтобы понять реальные триггеры напряжения. Важно держать фокус на бизнес-задачах, а не на личных качествах, и избегать обвинительного тона — тогда HR остаётся посредником, а не судьёй.

Елена, здравствуйте!

Если в компании из 60 человек у руководителей среднего звена есть персональные ассистенты, то это характерный знак того, что рабочие процессы выстроены далеко не идеально. Именно это является в большинстве случаев, причиной многих конфликтов.

Поэтому нет большого смысла "мирить" этих ребят и тем более не надо расковыривать этот конфликт. Только хуже сделаете.

Если хотите помочь, то тактично намекните руководителю, что с ребятами все хорошо, а к конфликту их привел, тот конфликт интересов, который заложила сама компания. Каждому из них дали свою уникальную задачу, но при этом дали общий ресурс и кажется, не сказали как его делить. А просто сказали - Договоритесь! Они попробовали и не смогли. Так что это сейчас задача их непосредственного руководителя разруливать эту ситуацию и никак не HRa.