Как формировать корпоративную культуру с учетом специфики разных национальностей

  Сокращенная версия выступления Константина Татарского на круглом столе

«Как формировать корпоративную культуру с учетом специфики разных национальностей».

Мероприятие состоялось 27 марта. Вопросы, которые обсуждались:

• Как формировать корпоративную культуру, если среди сотрудников значительная часть представителей национального меньшинства?
• Надо ли менять содержание тренингов по управлению персоналом, если руководители управляют сотрудниками иной национальности?

Проблематика:

Крупный федеральный банк с четкими стандартами обслуживания клиентов. В отделениях по всей стране работают, в основном,  молодые женщины. Культура, установки, привычки многих народов Северного Кавказа не поощряет цветные шейные платки и улыбки незнакомым мужчинам. 

Оценка ситуации:

В первую очередь высшее руководство, внедряющее свои стандарты и корпоративную культуру, должно решить, какой из трех вариантов развития событий их устраивает.

1-й вариант – компания «выдавливает» национальную культуру, оставляя только тех сотрудников, которые максимально далеки от национальных обычаев.

2-й вариант – компания идет на компромисс, «закрывая глаза» на несоблюдение некоторых стандартов («всем нельзя, а этим можно»).

3-й вариант – компания «продает» идеи корпоративной культуры, таким образом, чтобы стандарты выглядели более привлекательными для сотрудников.

Этот вариант самый сложный, о нем пойдет речь далее.

Критерии оценки национальных особенностей:

Используя типологию культур Г. Хофстеда, можно оценить, насколько пропагандируемая корпоративная культура отличается от национальных особенностей. Для этого можно использовать критерии Г. Хофстеда.

• «Индивидуализм — коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы.
• «Дистанция власти» — допускаемая степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных.
•  Отношение к неопределенности» - принятие неопределенности («Все предугадать нельзя», «Что не запрещено, то можно») или неприятие неопределенности (нужно планировать и контролировать будущее)

Пропаганда корпоративной культуры:

Если оценка показала, значимую, но не критичную разницу в установках корпоративной культуры и национальных особенностей, нужно начинать «продавать» идеи корпоративной культуры.

Способы пропаганды и  влияния можно планировать на основе теории   Э. Холла, который сравнивает культуры в за­висимости от их отношения к   информации, сопровождающей событие.

• Высококонтекстные культуры - это культуры, в которых многое определено неязыковым контекстом: иерархией, статусом, внешним видом. В языках высококонтекстных культур используется много намеков, фигуральных выражений и т. д.
• Низкоконтекстные культуры - это культуры, в которых большая часть информации содержится в словах, а не в контексте общения. При этом наибольшее значение придается обсуждению деталей.

Соответственно, если представлять стандарты корпоративной культуры в формате, близком национальному контексту, можно снизить вероятность сопротивления.