Как эффективнее построить систему оплаты в отделе продаж?

Маргарита, здравствуйте!
Система мотивации для сотрудников отдела продаж может быть различной. Структура зарплаты, при этом, стандартно состоит из постоянной и переменной части и меняются только пропорции и суммы.
Из опыта могу сказать, что на самом деле определяющими факторами удовлетворенности сотрудников системой мотивации является прозрачность формирования и возможность влиять на размер получаемого вознаграждения.
Если нет у продавца возможности влиять на ассортимент, ценовую политику и прочие составляющие продаж, т.е. нет сопричастности и ответственности за результат, то какой бы не был размер вознаграждения, через 2-3 месяца премия и прочие бонусы воспринимаются как часть зарплаты и перестают служить мотиваторами.
Нематериальная (материальная) мотивация в виде поощрения лучших результатов, если она существенна для поощряемых, в этом плане более долговечна, т.к. основана на стремлении достижения лучших результатов и таким образом направлена на достижение стратегических целей компании по продажам.

Маргарита, добрый день.
Спасибо за вопрос, который интересует каждого собственника компании, первая мысль на основании изложенных вами данных, отдел продаж работает ровно так, как ему позволяют. Если ему позволяют работать не в полную мощь, работать не по стандартам компании и «прокатывают» отмазки, зачем менеджерам что-то менять?

Отвечая на первый вопрос, считаю, что в Москве больше кандидатов, но предложений тоже больше, поэтому в данном случае найти квалифицированных кадров в отдел продаж не просто, в любом городе. Особенно если мы говорим про отдел продаж в режиме оффлайн. Если говорить про онлайн - поиск будет более широкий и выбор кандидатов будет шире, но опять-таки управлять менеджерами онлайн будет несколько сложнее, чем сотрудниками оффлайн.
Поскольку те квалифицированные кадры, которых ценят в компаниях, они годами сидят на своих местах с наработанной базой и получают выше рынка, причем иногда в разы. Поэтому переманить их к себе в отдел продаж довольно-таки сложно.
Второй момент если специалист квалифицированный сидит на «нагретом» месте на наработанной базе и сильно не напрягается, то придя в вашу компанию, с новыми вводными и отсутствием базы постоянных клиентов, с большой долей вероятности, что он не покажет тот результат, который показывал на прошлом месте работы, по крайней мере на старте, к этому нужно быть готовым. Иногда проще взять человек с минимальным опытом и взрастить его под себя, это требует усилий времени и энергии, но зачастую оно того стоит.

Отвечая на вопрос про квалификационных кадров и систему мотивации, на мой взгляд золотая середина мотивации, это когда есть окладная часть, причём чем больше неопределённости для менеджера - он только пришёл к вам, вы запускаете новый продукт и т.д, тем окладная часть должна быть выше. Чем больше стабильности, тем окладная часть может быть ниже. В итогу у менеджера есть Оклад + Дисциплинарный бонус (за соблюдение рабочих стандартов компании, работа по скрипту, качественное ведение CRM системы, отсутствие опозданий, нареканий замечаний и т.д) + % от продаж, причём процент продаж - это основной заработок любого менеджера и он перемножается на коэффициент по выполнению плана.

Например, если план выполнен менее чем на 50%, проценты менеджеры не платятся совсем, если план выполнен более чем на 50%, то умножается на 0,5. Если на 60% то перемножается на 0,6 и т.д. Если план перевыполнен на 110%, тогда перемножаем на 1,1, если на 120% и более, тогда повышающий коэффициент 1,2.

Еще один важный момент - менеджер может самостоятельно, за 5-10 минут посчитать свой текущий заработок. То есть система мотивации должна быть простой и прозрачной.

Данному собственнику, если у него «ленивый» отдел продаж, нужно быть готовым к тому, что с некоторыми менеджерами, которые не хотят меняться, придется распрощаться. Но делать это нужно постепенно, чтобы продажи не просели.

Также рекомендация - внедряя любые изменения в мотивации, в компании всегда нужно преподносить, что эти изменения новые, мы их будем пробовать в ограниченных рамках (месяц, квартал), а после этого будем смотреть на результаты и на эффективность. Это нужно для того чтобы менеджеры понимали, что новая система не окончательное решение. Это дает возможность компании, если не получит того эффекта, которого ожидали откатить все назад или что-то изменить еще раз.

Я сам дважды работал в больших продажах в двух иностранных компаниях в России.
Одна - самая известная американская табачная (продажи в FMCG и в B2B), вторая - нидерландская страховая компания жизни (продажи в B2C), ТОП-6 в Европе.
Обе компании, исходя из логики, что все "Продавцы работают тупо за большие деньги", должны были бы давно обанкротиться, вообще не найдя себе продавцов. :) Почему?
Потому что первая платит своим продавцам только оклад (не сильно большой примерно 600-1000$), а вторая - только проценты, без оклада совсем.
Но первая компания И на сегодняшний день является самой прибыльной в России, у нее 3200 сотрудников на страну из них не менее 2500 - именно продавцы. Вакансии - закрыты, планы выполняются и перевыполняются. Средний сотрудник компании приносит более 120 000 000 руб в год выручки. Сравните с любыми другими FMCG-компаниями в России :)
Вторая компания, конечно, ушла из России в 2009г, но и в годы Мирового кризиса успешно привлекала торговых агентов (я лично там создавал торговую команду с нуля), и продажи она выполняла и перевыполняла с первого же месяца!
В чем же секрет их успехов? :)

В том, что продавцы в подавляющем числе случаев только говорят, что хотят много денег!
На самом деле их гораздо больше интересует, что конкретно им придется делать за обещанные им деньги!
И если САМА компания не знает этого наверняка, не может им гарантировать больших заработков, то будут и проблемы с рекрутингом продавцов, и с их продажами.
А обещание больших окладов или больших процентов БЕЗ ОРГАНИЗАЦИИ маркетинга и продаж - это легкий путь для работодателя, попытка купить за деньги то, что САМИ продавцы придумать просто не в состоянии :)

Найти продажника всегда было сложно, сегодня особенно.
Я вообще не берусь закрывать продажников при отсутствии след. условий:
1) Солидной окладной части/белой зарплаты
2) Прозрачная бонусная система, не только за поиск клиентов
3) Солидный офис, раскрученная компания с крутым сайтом/презентацией
4) Возможность работы дома, хотя бы частично

Здравствуйте, Маргарита, коллеги!
Я хочу отметить еще один фактор, который может влиять на мотивацию продавцов, хотя прямо он не связан с действующей системой стимулирования.
Если посмотреть на описанную ситуацию через призму основных бизнес-процессов, то продажи это уже финишная прямая - выход на клиента.
Продавцы оказываются "один на один" с клиентом и все косяки предыдущих подразделений "сваливаются" на них.
Они перед клиентом за них несут ответственность, хотя не имеют к ним отношения.
Чаще всего продавцы "воюют" с маркетингом и производством компании.

На одном из тренингов по продажам в группе были и маркетологи и продавцы.
Когда встал вопрос об описании продукта, то маркетологи быстро это сделали и описали преимущества.
Со стороны продавцов сразу прозвучало предложение - а теперь сами попробуйте это продать.
Если в компании есть конфликты между этими подразделениями, то никакая система стимулирования не поможет "оживить" продавцов.
Они будут работать постольку посколько.
Необходимо выявить эти конфликты и по возможности убрать

Маргарита, добрый день.
В данном кейсе есть несколько принципиальных вводных, мне непонятных. Порассуждаю на тему, возможно, будет для вас полезно.
1) собственник пригласил вас, значит, он недоволен работой отдела продаж Уровень продаж его не устраивает, а работников их бонус - вполне. Соответственно, ваше предложение связывать размер переменной части заработной платы с выполнением плана вполне справедливо, будь то формат показателей премирования, или КПЭ. Вместе с тем, перемены собственника явно пугают. Ваш приоритет - показать собственнику взаимосвязь премий / ФОТ и финансовых результатов компании, рычаги воздействия на новую систему мотивации и план ее мягкого развертывания.
2) важная точка - какой уровень премии / дохода (сложившийся, сниженный, повышенный) давать за выполнение плана. Здесь помогает подготовить модель вознаграждения на конкретных работниках и просчитать разные варианты. Для большей лояльности персонала в новой системе нужно выходить на +/- текущий средний доход.
3) следующий важный фактор - кто и как устанавливает план продаж. Прозрачен и прогнозируем ли этот процесс для персонала? Это основной стрессогенный фактор для продажников.
4) за превышение плана желательно предлагать повышенные размеры премии, привлекательные относительно текущих условий премирования. Не обязательна линейная зависимость, но материальная выгода перевыполнения плана должна быть интересна работникам. Аргумент для собственника - лучшие будут зарабатывать больше и останутся с нами.
5) подумать над решением в несколько ходов:
- смоделировать зарплату за 2-3 месяца с анализом относительно текущей системы оплаты труда и достигнутых результатов работы,
- выполнить переход на КПЭ без существенного ухудшения условий,
- настраивать систему за счет установления плана продаж, пересмотра шкал и условий премирования.
6) вовлекать мотивацию нематериальную необходимо, это уже не новая концепция совокупного вознаграждения, она отлично поддержит систему премирования через признание заслуг, геймификацию, поощрения обучением или дополнительным днем отпуска. Также это будет способствовать вовлеченности и удержанию лучших.
Относительно сложно набрать либо нет я бы ответила так. Новая система мотивации, правильно разработанная и внедренная, должна улучшить положение хороших продавцов,
при этом допустимо потерять 10-15% неэффективного персонала, будет только на пользу.
В целом, готова обсудить с вами конкретику.

Маргарита, коллеги, здравствуйте. Найти в Москве специалистов отдела продаж, тот еще квест. Если более четко надо сформулировать - их нет, от слова совсем. Все поиски специалистов по продажам - это холодный поиск. Все разговоры с менеджерами по продажам о вакансии, начинаются с вопроса, сколько денег? Их не интересуют всякие плюшки в виде нематериальных стимулов. Их интересуют деньги - здесь и сейчас. Поэтому, если рассматривать вопрос смены системы мотивации, то это только изменение структуры "материальной" части.

Маргарита, если так. "это крупная производственная компания, которая более 15 лет на рынке", то:
+ это значит что топ-менеджмент изменился относительно недавно, и он "ведёт не туда" компанию
+ совет мой в следующем: аргументированно донести информацию новому руководству о необходимости внедрения новой системы мотивации, основанной на технологии KPI показателей.
+ Показать выгодs от внедрения этой системы.
+ Показать недостатки в невозможности управления продажами без постановки конкретных целей привязанных к денежному вознаграждению и т.п.

Инесса, благодарю за ответы. Инесса- это крупная производственная компания, которая более 15 лет на рынке.

Здравствуйте, Маргарита, коллеги!
Ситуация больше свойственна мелким игрокам, на этапе становления.
Крупные компании не стали бы крупными, если бы использовали описанный Вами подход.
Мои ответы на вопросы:
1-- сложно или легко---это понятие, которе невозможно измерить и оценить по всему рынку труда. Для профессионала--это абсолютно решаемая задача. Он знает что и как нужно сделать, чтобы обеспечить комплектацию отдела продаж.
2-- система мотивации должна быть ориентирована на достижение целей по объёмам продаж. Следовательно надо использовать: KPI.
Соблюдение стандартов обслуживания и знания продукта, % выполнения планов, % новых клиентов, средний чек и т.д.---это всё надо активно применять для выработки наилучшего формата системы мотивации для конкретной компании.
С уважением, Инесса Шелест