Феномен «глухого телефона» в корпорациях Как искажается информация по вертикали?

Между тем, что вы сказали, и тем, что услышали на другом конце компании — пропасть. И в этой пропасти живут странные существа: ваши идеи, переродившиеся в нечто неузнаваемое.

Квартальная стратегия становится набором противоречивых указаний. Бюджет проекта обрастает нулями или теряет их. Сроки запуска смещаются в параллельную реальность.

Это не злой умысел. Это корпоративный «глухой телефон», взрослая версия детской игры, где «красная шапка» превращается в «ласковую лапшу». Только здесь никто не смеётся.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Как одно слово меняет всё

Представьте ситуацию. Генеральный директор на совещании говорит руководителям подразделений:

«Нам нужно рассмотреть возможность оптимизации расходов на маркетинг в следующем квартале. Рынок нестабильный, хорошо бы иметь запас прочности».

Что слышит директор по маркетингу?

«Рассмотреть возможность» — значит, подготовить аналитику, посмотреть, где можно сэкономить без потери эффективности.

Что он передаёт своим начальникам отделов?

«Ребята, сверху пришла установка — готовимся резать бюджеты. Думайте, где можно ужаться».

Что слышат начальники отделов?

«Резать бюджеты» — это приказ. Значит, надо предупредить команду.

Что узнают рядовые маркетологи?

«Грядут сокращения. Компания в кризисе. Начальство готовит оптимизацию штата».

Прошла неделя. Генеральный мимоходом спрашивает у маркетолога в лифте, как дела. Тот, бледнея, отвечает: «Спасибо, работаем. Надеемся, нас не коснётся...»

Какое такое «не коснётся»? Директор в недоумении. А в курилках уже обсуждают, кто первый под нож пойдёт, и стоит ли обновлять резюме прямо сейчас или подождать официального объявления.

Никакого кризиса нет. Никаких сокращений не планировалось. Просто «рассмотреть возможность» превратилось в «всех уволят» за пять рабочих дней и четыре уровня иерархии.

Почему это вообще происходит?

Вы можете подумать: ну ладно, это какой-то особенно токсичный коллектив. У нас такого нет, мы же адекватные люди.

Окей, давайте проверим.

Вспомните последнее совещание, после которого вы пересказывали коллеге суть решений.

Вы передали всё, что было сказано? Дословно? С теми же интонациями, оговорками, контекстом?

Вероятность 99%, что информацию вы передавали через призму своих ощущений и понимания этого вопроса.

Искажение информации по вертикали — не результат злого умысла. Это встроенная особенность человеческой коммуникации, которая усиливается корпоративной средой.

И вот почему.

Первое — каждый слышит через свой фильтр.

Директор говорит «оптимизация», финансист слышит «наконец-то», а маркетолог — «опять за моё». Одно слово, два совершенно разных значения. Мы все интерпретируем информацию через призму своего опыта, страхов и интересов.

Второе — никто не хочет выглядеть глупо.

Если вы не поняли что-то на совещании, вы переспросите? Честно? Перед всеми? Большинство не переспросят. Проще додумать, а потом передать свою версию дальше.

Третье — чем ниже уровень, тем меньше контекста.

Топ-менеджеры варятся в информационном бульоне из стратегий, переговоров с инвесторами, рыночной аналитики. Они понимают, почему принимаются те или иные решения. Линейный сотрудник получает только «что» — без «почему». А «что» без «почему» звучит совсем иначе.

Четвёртое — промежуточные звенья добавляют шум.

Каждый руководитель среднего звена, не просто передатчик. Он редактор. Он адаптирует послание под свою команду, расставляет свои акценты, иногда проецирует свои тревоги.

Цена искажений — выше, чем вы думаете

Ладно, информация искажается. Ну и что? Как-то же работаем.

Работаете. Вопрос — как именно?.

Вот реальная история из российской практики.

Производственная компания, около двух тысяч сотрудников. Руководство решило внедрять новую систему KPI, разумную, кстати, с привязкой бонусов к реальным результатам, а не к процессам.

На уровне топов всё выглядело прозрачно: мотивируем людей на результат, убираем бессмысленные показатели, даём возможность зарабатывать больше тем, кто реально вкладывается.

На уровне среднего менеджмента появилась первая мутация: «Вводят новую систему оценки. Теперь будут следить жёстче. Кто не вытянет показатели — лишится премий».

На уровне линейных сотрудников сообщение звучало так: «Придумали очередную схему, чтобы не платить. Будут закручивать гайки».

Результат? Саботаж внедрения. Формальное выполнение. Рост текучки среди толковых специалистов, которые решили не дожидаться «закручивания» и ушли к конкурентам.

Проект, который должен был повысить эффективность на пятнадцать-двадцать процентов, принёс убытки.

Никто не врал. Каждый передавал информацию так, как её понял. Просто понимание на каждом уровне было своё.

Как распознать, что «телефон» уже сломался

Прежде чем лечить, нужно диагностировать. Вот сигналы, которые говорят: информация в вашей компании доходит до адресатов в изуродованном виде.

Первый сигнал — сотрудники регулярно удивляются решениям руководства.

«А что, мы уходим с этого рынка? Первый раз слышу». Если для людей новости о собственной компании становятся новостями — коммуникация не работает.

Второй сигнал — одна и та же информация трактуется по-разному в разных отделах. Спросите трёх руководителей, что было решено на последнем совещании. Если получите три разные версии — вот оно.

Третий сигнал — неформальные каналы мощнее официальных.

Курилка, чаты, обеды знают больше, чем корпоративная рассылка. Это значит, что люди не доверяют официальной информации и ищут «настоящую правду» в других местах.

Четвёртый сигнал — распоряжения выполняются не так, как задумывалось.

Вы просили одно, получили другое, при этом исполнители уверены, что сделали именно то, что требовалось.

Алгоритм починки. Что реально работает

Хорошая новость — корпоративный «глухой телефон» поддаётся лечению.

Плохая — это требует системных усилий, а не волшебной таблетки.

Сократите количество передаточных звеньев.

Физика простая: чем меньше ретрансляторов, тем чище сигнал. Если важная информация должна дойти до всех, пусть она дойдёт напрямую. Видеообращение, общее собрание, письмо от первого лица. Не через пять уровней пересказа, а из первых рук.

Один мой знакомый CEO взял за правило: раз в месяц получасовой прямой эфир для всей компании. Без модерации, с живыми вопросами в чате. Говорит, первые два раза было страшно. Зато теперь сотрудники знают, что могут услышать настоящую позицию руководства, а не интерпретацию начальника.

Всегда объясняйте «зачем», а не только «что».

«С понедельника переходим на новую CRM» — это приказ, который можно понять двадцатью способами.

«С понедельника переходим на новую CRM, потому что старая не справляется с объёмом клиентов, мы теряем заявки и, соответственно, деньги. Это будет непросто первые две недели, но потом станет удобнее, и мы перестанем терять клиентов на ровном месте» — это объяснение, которое сложно исказить.

Контекст — страховка от интерпретаций.

Замыкайте петлю обратной связи.

Передали информацию? Проверьте, что именно дошло до конечных получателей. Не через промежуточные звенья, а напрямую.

Звучит как микроменеджмент? Нет. Это не контроль каждого шага. Это контрольная точка: совпадает ли полученное сообщение с отправленным. Если нет — вы знаете, где чинить.

Практика из финтех-компании: после каждого стратегического совещания HR выборочно опрашивает сотрудников разных уровней что они поняли из последних решений. Расхождения анализируются. Если одно подразделение стабильно «не слышит» — значит, проблема в конкретном руководителе-передатчике.

Стройте культуру уточнений.

В здоровой корпоративной среде переспросить — нормально. Уточнить — профессионально. Признать, что не понял — мудро.

В нездоровой — все кивают, выходят из переговорки и начинают гадать, что имелось в виду.

Это культурная история, её нельзя ввести приказом. Но можно демонстрировать личным примером. Когда руководитель сам переспрашивает, сам говорит «хочу убедиться, что мы одинаково это понимаем» — это даёт разрешение делать то же самое остальным.

Письменная фиксация — ваш друг.

Устная речь эфемерна. Интонации, оговорки, отступления — всё это теряется при пересказе. Письменный текст можно перечитать, переслать, процитировать.

После ключевых совещаний составьте краткое резюме в письменном виде. Что решили, кто ответственный, какие сроки. Не протокол на десять страниц, а выжимка сути. Это становится эталоном, сверяясь с которым сложнее исказить смысл.

Что делать прямо сейчас

Если вы дочитали до этого места, у вас наверняка уже есть примеры из собственной практики. Моменты, когда вы отправляли одно, а получатели слышали другое.

Вот простой эксперимент на завтра. Возьмите любое решение, которое вы недавно транслировали своей команде. Подойдите к двум-трём людям с разных уровней и спросите: «Расскажи своими словами, что мы решили по такому-то вопросу и почему».

Послушайте внимательно. Сравните с тем, что вы имели в виду.

Если совпадёт — поздравляю, вы редкое исключение.

Если нет — вы только что нашли точку роста. Место, где утекают деньги, время и нервы. Место, которое можно починить.

Корпоративный «глухой телефон» — это коммуникационный баг, у которого есть конкретные причины и конкретные решения. Вопрос только в том, готовы ли вы признать, что он существует в вашей компании тоже.

Потому что он существует. Просто вы об этом ещё не слышали.

Или слышали, но в искажённой версии.