Данное эссе о популярной профессии бизнес-тренер", и не только. В ней я постаралась отметить ключевые аспекты, влияющие не только на успех бизнес-тренера, но и на результативность выстраеваемых в организации процессов.
Особое внимание в эссе я уделила трем ключевым, на мой взгляд, нюансам, влияющим на эффективный результат сотрудничества тренера и организации-заказчика - это системный подход к работе с бизнесом, способность проявлять гибкость и адаптивность к индивидуальной истории жизни организации и текущей ситуации в компании, а также умение выдерживать напряжение и работать с сопротивлением организации происходящим изменениям. Кроме того, в ходе своей многолетней практики я исследовала и описала в данной статье типы сопротивления со стороны участников процесса изменений, что является, на мой взгляд, любопытным и ценным материалом как для начинающих, так и для опытных тренеров.
В статье приведены примеры из реальных долгосрочных проектов, характеризующие важность отмеченных мной ключевых аспектов в работе тренера.
Спасибо за внимание!
“Сегодня у нас кто не фотограф, тот бизнес-тренер”.
Facebook
Я совсем не фотограф, но и не совсем бизнес-тренер. Мой профессиональный опыт начался 12 лет назад с интереса к различиям в методах и подходах в работе с людьми. Получив образование педагога-психолога, я не до конца понимала, как на практике проявляют себя разные психологические школы, чем они друг от друга отличаются. Базовые навыки ведения корпоративных мероприятий, умение работать с возражениями, понимание этапов групповой динамики я приобрела, пройдя долгосрочное обучение организационному консультированию в одном из московских институтов и параллельно помогая людям решать их личностные и семейные проблемы в частном порядке. Бизнес-тренером, специалистом по оценке персонала и коучем я стала чуть позже, когда точно поняла, что моё в профессии – это работа с системами. Считаю себя успешным бизнес-тренером, однако слово “успех” определяю скорее как “умение учиться на собственных ошибках”, чем как “фортуна” или “везуха”. С удовольствием поделюсь некоторыми секретами моего успеха, а точнее сказать, результатами регулярного осмысления профессионального опыта.
Первый мой “секрет” – это системный подход к взаимодействию с компанией-заказчиком.
Мне всегда была близка идея И. Адизеса о том, что организация – это «живой организм», динамическая целостная система, стремящаяся к равновесию. На практике я быстро пришла к тому, что главная задача бизнес-тренера в работе с “живым организмом” - способствовать выявлению препятствий эффективному росту компании, помогать нахождению новых творческих решений, ведущих к гармонии “организма” со средой. И с тех пор в профессии для меня не существует эффективных локальных решений. Любой тренинг, любая стратегическая сессия, которые я разрабатываю и организую, приводят к реальным измеримым изменениям в жизни компании. Мои “продукты” - бизнес-тренинги, коуч-сессии, центры оценки и развития – чаще всего способствуют осознанию и принятию руководством компании того факта, что для процветания бизнеса необходимы масштабные, комплексные решения. Но насколько очевидным становится этот факт для собственников и руководителей бизнеса, настолько же трудным и одиноким выглядит тернистый путь инноватора…Впрочем, это уже тема для другого эссе.
Итак, пример успешного проекта в рамках системного подхода. Прихожу на встречу с потенциальным заказчиком. Собственник холдинга. Маленький семейный бизнес, но уже холдинг. В то время было модно покупать тренинги продаж, соответственно, ко мне обратились именно за этим. Спрашиваю на встрече – “Почему именно тренинг продаж?” – “А у нас продажи упали” – “Есть ли у Вас предположение, что является причиной? Как это – были продажи, и вдруг упали? Неужели разучились продавать?” – “Да нет, продавать умеют, но почему-то не хотят…” – “А Вам важно понимать причину?” – “Конечно, нужно принять меры!” – “Тогда позвольте провести небольшую диагностику…”. Провели диагностику, оказалось, что причина демотивации “продающей” категории сотрудников отнюдь не в отсутствии или утрате навыков продаж, а, как это часто бывает, в позиции руководства и проблемах с управлением людьми.
Из отчета по итогам первичной диагностики: “В холдинге выявлены следующие проблемные зоны:
Основные рекомендации по устранению проблемных зон:
Как видите, тренингом продаж здесь и “не пахнет”. Есть первоочередные задачи, с приоритетностью которых собственники согласились и приняли предложение о сотрудничестве в виде перечня мероприятий, лишь одним пунктом соответствующее первоначальному запросу. Тренинг был предложен мной в последнюю очередь, да и то не по продажам, а по командообразованию, т.к. это было актуальнее для бизнеса. Наше сотрудничество с холдингом было взаимно успешным, и секрет этого успеха в том, что я не бросилась сразу удовлетворять, казалось бы, очевидный запрос клиента, а предложила “взгляд сверху”, который выявил важные зоны развития.
Второй секрет моего успеха в профессии – способность быть не только бизнес-тренером, быть гибким. Уметь и хотеть «слышать» потребности людей, находящихся на обучении, и следовать сценарию тренинга с учетом этих потребностей.
Ясно, что цели тренинга нельзя подменять личностной или психологической работой, ведь нам платят за развитие у группы конкретных навыков. Однако если у участников есть какая-то явная потребность, а тренер ее игнорирует, навыки просто не могут быть успешно освоены участниками. Перед тренингом я всегда интересуюсь у Заказчика, какой опыт обучения есть у участников, насколько они знакомы друг с другом, какие события происходят в данный момент в компании. Все эти вопросы крайне важны для понимания эмоционального настроя участников, их нужд и мотивации к обучению.
Однажды, начав тренинг для руководителей среднего звена в крупной ритейл-компании, я почувствовала, что динамика у группы совсем слабая, руководители “не включаются” в дискуссии, на вопросы об их ожиданиях от тренинга отвечают формально и неохотно. Оказалось, что в их компании принято писать обо всех мероприятиях подробные отчеты. Соответственно, участники тренинга ожидали от меня того же – что я буду детально описывать и передавать руководству все их комментарии, поэтому старались быть очень сдержанными, чтобы никак себя не дискредитировать. Непросто было понять в самом начале работы причину их тревоги, однако я уделила прояснению этого вопроса некоторое время, и получила ответ. Стало ясно, что нарушена потребность в безопасности, что влияет на общую энергию группы и демотивирует участников. Мы провели упражнение на доверие, я попросила всех “легализовать” свои опасения адресно друг другу и тренеру (т.е. мне), и атмосфера в группе изменилась, напряжение спало, участники избавились от “синдрома оглядки” и стали проявлять себя более активно и энергично.
Третий мой “секрет” – это умение выдерживать напряжение и работать с сопротивлением.
Идея, которая дает мне опору в работе с сопротивлением участников тренинга, корнями уходит в психоанализ. Дж. Кепнер определяет данный феномен так: «Сопротивление – это любое изменение, которое мы хотим сделать или сделали бы, но, оказывается, не можем совершить. Существует что-то, что сопротивляется этому изменению». Р. Гринсон, ортодоксальный психоаналитик, предлагает оценивать сопротивление не как нечто «плохое», что необходимо ломать. Он, как и многие другие представители психотерапевтических школ, много внимания уделяет поддержке сопротивления. «Сопротивление не является грехом, виной или слабостью …» (Р. Гринсон). Основным акцентом в моей работе с проявлениями сопротивления обучению на тренинге является детальный анализ возражений совместно с группой, который приводит участников тренинга к осознанию своего поведения и придает смысл тому, что мы изучаем и отрабатываем в ходе тренинга. Если основной целью тренингового процесса считать приобретение новых навыков, то внутренние препятствия, возникающие в ходе этого, можно назвать проявлением “нормальности” человека.
Большинство начинающих тренеров так внимательны к сценарию, последовательности модулей, теоретическим аспектам, что часто упускают из вида закономерный протест участников мероприятия, выражающийся порой в неявных формах, и потому опасный для целей обучения.
Для себя я определяю несколько видов “тренингового” сопротивления:
Понимая природу сопротивления и особенности реакции людей на изменения, в самом начале тренинга я всегда уделяю индивидуальное внимание каждому участнику, задаю персонально направленные вопросы, уточняю ожидания от тренинга, искренне стараясь понять суть того, за чем пришел сотрудник на данное обучение, и что может быть конкретно ему здесь ценно и важно. Обычно я работаю с проявлениями сопротивления локально, с теми участниками, кто проявляет его особенно ярко или, напротив, слишком пассивно. В наших мини-диалогах, как правильно, возникает довольно много эмоционального напряжения. Успешный бизнес-тренер, по моим наблюдениям, умеет его выдерживать! Однако даже при высокой толерантности к напряжению можно “проиграть”. Важно помнить, что тренинг обычно имеет объемное содержание, и у тренера не всегда есть временная возможность детально исследовать процесс сопротивления и качественно проработать его. Этот фактор сильно усложняет ситуацию. Найти баланс, сохраняя временной ресурс и не “сбегая” от напряжения может только по-настоящему сильный профессионал!
Если градус сопротивления в группе становится критично высоким (что, надо сказать, бывает достаточно редко, но все же бывает) и мешает достижению целей тренинга, я комментирую сложившуюся ситуацию в группе, иногда просто описывая свое видение того, что возникает сейчас между нами. Свой взгляд на происходящее я соотношу с описанием феномена сопротивления, рассказываю обучающимся о возможных причинах и типах такого поведения, привожу примеры из практики. Обычно такие “экскурсы” в природу и особенности сопротивления изменениям воспринимаются участниками с большим любопытством, они начинают видеть себя со стороны и более осознанно подходят к дальнейшему обучению. Проблема сопротивления обычно с этого момента становится неактуальной.
В одной компании, где мне довелось проводить тренинг по передаче технологии оценки персонала, уровень протеста зашкаливал с самого начала. Это было сопротивление, вызванное изначальной демотивацией, и к нему примешивалось “подростковое” сопротивление двух сотрудников-мужчин, которые не были “избалованы” обучением, публичными выступлениями и в целом возможностью проявить свое ораторское мастерство. К концу первого дня тренинга оппозиция руководителей достигла такого пика деструктивности, что у меня разболелась голова, и вечером, обдумывая прожитый день и ситуацию в группе, я решила на следующее утро открыто прояснить, что происходит.
Второй тренинговый день я начала не по сценарию, а со своей обратной связи группе, выстроив выступление с опорой на конкретные факты проявления сопротивления, которые мешают углубляться в изучаемую тему. Я связала скептическое и обесценивающее поведение сотрудников-“подростков” с темой оценки персонала и пояснила, что любое мероприятие, предполагающее критику друг друга, всегда воспринимается сложно, поскольку никто из нас не любит, когда его оценивают. Кейсы, содержащиеся в тренинге, предполагают неоднократную оценку сотрудниками друг друга, и это само по себе провоцирует страх негативной обратной связи, повышение напряжения, с которым люди справляются по-разному. Я сказала о том, что чувствую давление от группы, и понимаю, что оно связано именно с темой оценки. Также я отметила, что понимаю волнение участников, и что мне тоже сложно переживать ситуации, когда меня оценивают. Однако без отработки этого навыка друг на друге освоить тему оценки персонала невозможно. Я прокомментировала и свое эмоциональное состояние, которое осталось у меня после первого тренингового дня. Сказала, что чувствовала себя так, как будто группа поставила мне низкую оценку, и полагаю, что таким образом участники тренинга “вернули” мне свою обиду за то, что я поставила их в ситуацию необходимости оценивать друг друга.
Мое выступление произвело сильное впечатление на участников. Несколько секунд стояла полная тишина, затем сотрудники начали высказывать свое мнение о том, как, на их взгляд, идет процесс обучения, что им мешает быть конструктивными. Впервые за время нашего сотрудничества их высказывания носили не иронично-злобный и провокативный характер, а выражали интерес к происходящему в группе, связи содержания обучения и эмоциональных переживаний, и уважение к непростой роли тренера.
Отрывок из отчета по итогам обучения: «На протяжении 3-х тренинговых дней группа работала в среднем темпе. Явных лидеров, эмоционально вдохновляющих остальных участников, в группе не выделилось. Наиболее активно проявили себя Андрей и Евгений. Однако, восприятие Андреем новой информации сопровождалось высоким уровнем тревоги, что усиливало сопротивление в группе в целом. Евгений, как руководитель, с одной стороны, провоцировал своим присутствием уровень волнения в группе, с другой стороны, его участие и активность способствовали росту доверия участников тренеру и нововведениям.
С самого начала обучения цели, заявленные участниками тренинга, не совпадали с изначально поставленной на обучение задачей (освоить навыки оценки персонала). Большинство работников озвучили цель, неявно транслируемую руководством – “проверить, насколько инструмент оценки будет эффективен”. Противоречивость целей явилась предпосылкой для высокого уровня протестного поведения в группе в связи с общей тенденций закрытости и недоверия нововведениям.
Во второй день тренинга тема сопротивления была проработана, и атмосфера обучения постепенно стала более конструктивной. В отдельные моменты участникам удавалось выйти из скептической позиции, и они более охотно воспринимали новую информацию. К середине второго дня энергия в группе увеличилась, участники начали более открыто и смело обращаться друг к другу, организовалось взаимодействие, возникло несколько спонтанных дискуссий по теме обучения.
В третий день тренинга, который был «оторван» от первых двух на 3 недели, в группе снова произошел спад энергии, что закономерно при больших перерывах между занятиями.
В целом, группу можно охарактеризовать как среднеэнергетичную, тревожную (страх оценки), с высоким уровнем закрытости и обесценивания”.
Итак, мы можем отметить, что сопротивление – важнейший феномен в динамике группы в ходе обучения, а его анализ тренером – кладезь ценных данных для понимания руководством текущей ситуации в компании и нюансов отношений с персоналом. Для тренера же работа с сопротивлением – едва ли не главный залог успеха в работе.
Действительно ли, спросите вы, всего лишь три вещи – системный взгляд, способность быть гибким и умение работать с сопротивлением – помогают достигать высоких целей в нашей профессии? Я не знаю ответа на этот вопрос. Помимо этих “секретов”, основанных на моих знаниях, опыте и ошибках, есть еще много всего, что влияет на успех в любой профессии - и бизнес-тренера, и фотографа… И все эти аспекты описать невозможно не только в рамках одного эссе, но и в рамках целой жизни. Мои факторы успеха – субъективны и являются “сопряженными”, т.е. тесно связанными со мной и моим опытом. Насколько эти “секреты” могут быть универсальными – решать вам. Попробуйте их реализовать и почувствуйте, что здесь “ваше”.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение