Анализ потребности в обучении: зачем и как проводить?

Практически все компании занимаются обучением и развитием своих сотрудников, но, к сожалению, в ряде случаев оно не даёт такого эффекта, на который рассчитывает Заказчик. В одних случаях это связано с недостаточным профессионализмом бизнес-тренера, в других, с низким уровнем мотивации сотрудников на развитие, но наиболее распространённой ошибкой является неправильный подбор обучения: учат не тому, что действительно может повлиять на ситуацию, программа неактуальна для компании, т.е. важные блоки упускаются, а время тратится на то, что уже и так применяется.

Данный обзор направлен на то, чтобы помочь вам не допустить ошибок, связанных с третьей причиной (неправильный подбор обучения). Мы расскажем о том, как правильно провести анализ потребности в обучении и какие методы будут наиболее эффективными в зависимости от ситуации.

Сначала разберёмся, что такое АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ?

Это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий, позволяющих выявить пробелы в системе компетенций (знаний, умений и навыков), необходимых персоналу Заказчика для эффективной реализации тактических и стратегических целей. Наличие этого этапа в процессе выбора (подготовки) бизнес-тренинга (бизнес-семинара, курса повышения квалификации) позволяет серьёзно оптимизировать затраты усилий и ресурсов обеих сторон: как Заказчика, так и Исполнителя.

Именно на этом этапе становится понятно, насколько текущий (озвучиваемый) запрос соответствует фактической потребности. Нередко мы сталкиваемся с ситуациями, когда компании запрашивают у нас предложение по проведению командообразующего мероприятия, а когда начинаем разбираться в причинах появления такого запроса, выясняется, что компании нужен консалтинг по построению бизнес-процессов, внесение изменений в систему мотивации или проектные сессии по повышению эффективности кросс-функциональных взаимодействий. И командообразующее мероприятие будет пустой тратой денег. В других случаях компании обращаются к нам с запросом на проведение обучения, направленного на развитие управленческих компетенций, а в итоге запрос трансформируется в тренинг по управлению конфликтами в команде.

Чем вызваны такие противоречия между озвучиваемым и истинным запросом на обучение? Тому виной может быть целая серия причин:

• Недостаточная квалификация Заказчика в конкретной экспертной области обучения. В большинстве случаев клиент стремится посредством обучения решить возникшую или предполагаемую проблему и представление о способе её решения сформировано задолго до обращения к специалистам. Во многих случаях это решение является не самым эффективным, ввиду того, что зачастую компании работают с симптомами, а не коренными причинами.
• Различия в представлениях об экспертной области обучения у Заказчика и специалистов по обучению. Речь об элементарном отсутствии общего терминологического аппарата. Мы все проходили различные виды обучения и делали это в разных «школах», поэтому зачастую есть рассогласование в понимании терминов. Часто, произнося один и тот же термин «командообразование», люди понимают под ним разные вещи. Если не добиться единого толкования, можно так и не прийти к общему знаменателю.
• Стереотипное мышление как Заказчика, так и специалистов по обучению. Человек склонен к использованию готовых решений — так он экономит силы для более сложных задач. Именно поэтому и Заказчик, и специалист по обучению стремятся использовать уже готовые решения — Заказчик увиденные ранее, специалист ранее отработанные. При этом оба забывают, что универсальных решений не бывает, и каждая компания проходит уникальный путь.

СПОСОБЫ ПРОВЕДЕНИЯ анализа потребности в обучении и их применимость.
Для удобства восприятия мы разделим все способы на три категории:
1.  Сбор и анализ внутренней информации о проблемах и потребностях
2.  Сбор и анализ внешней информации
3.  Диагностика уровня компетенций, необходимых для достижения целей компании

Теперь рассмотрим отдельные методы в каждой из предложенных категорий, начнём со сбора и анализа внутренней информации о проблемах и потребностях.

1.1. Анкетирование сотрудников (линейные сотрудники, специалисты и руководители)

При использовании данного метода важно:

• правильно определить перечень вопросов для анкетирования;
• выбрать максимально эффективный способ заполнения анкет, позволяющий быстро обработать полученную информацию;
• корректно определить перечень сотрудников для анкетирования.

Ситуации, в которых применение способа эффективно: применяется практически всегда.

Ограничения:

• анкетирование может не применяться в качестве отдельного способа при проведении комплексного анализа потребностей в обучении, например, посредством Ассессмент-центра. В таком случае, анкетирование может являться элементом Ассессмент-центра или быть заменено индивидуальным оценочным собеседованием;
• можно не применять, если хорошо знаете большинство потенциальных участников обучения;
• участники обучения недавно проходили Ассессмент-центр, у вас есть подробные отчёты по сотрудникам.

1.2. Интервьюирование сотрудников (руководители, топ-менеджеры)

При использовании данного метода важно:

• правильно определить перечень вопросов для интервью;
• провести интервью с лицом, принимающим решение, выступающим основным Заказчиком (в корпоративном формате, например, руководителем отдела)
• если в компании открытые взаимодействия, то проводится в рамках подтверждения/уточнения запроса (для внешнего консультанта это допустимо, если сотрудничество с компанией продолжается длительное время).

Ситуации, в которых применение способа эффективно: применяется практически всегда.

Ограничения: нет никакой возможности получить доступ к лицу, принимающему решение.

1.3. Фокус-группа

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• понятна потребность компании (какого результата хотят достичь), но проблемы, мешающие достижению результатов, не очевидны (например, мы видим большое количество возможных вариантов и их будет сложно «вытащить» через анкеты, а интервью с каждым займёт много времени). В таком случае можно отработать с фокус-группой через инструменты фасилитации (сбор мнений, анализ проблем), получив полную картину за короткое время (2-3 часа);
• есть необходимость предварительного знакомства с частью будущих участников (например, лидерами мнений). Это позволит растопить «лёд» и отработать возражения до начала обучения, чтобы в процессе тренинга потратить меньше времени и сил на это. Например, в случае, если ожидается сильное сопротивление или низкий уровень заинтересованности в обучении;
• нужно одновременно получить видение проблемы от представителей нескольких подразделений (филиалов), а остальные способы будут более затратными по времени (например, таким образом можно заменить отдельные интервью с руководителями нескольких подразделений).

Ограничения:

• нет возможности (или дорого) собрать группу в очном формате (удалённость подразделений, сотрудников, отсутствие помещения) или сотрудники/компания не приемлют использование онлайн формата;
• проблемы и направления развития сотрудников уже хорошо прослеживаются;
• фокус-группа не будет показательной на фоне всей компании, т.к. обучение требуется большому количеству сотрудников;
• сбор информации в группе может создать негативный эффект: спровоцировать групповое недовольство относительно внутренней политики компании; вскрыть конфликты, а у нас недостаточно времени для того, чтобы вывести их в конструктивное русло.

1.4. SWOT-анализ

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• в компании (или в крупном подразделении) не выявлены «зоны развития» или не определены стратегические цели, при этом нет времени или желания проводить полномасштабную стратегическую сессию;
• компания осознаёт потребность в обучении сотрудников, но направления развития не определены, при этом время на проведение анализа ограничено.

Ограничения: не проводится во всех ситуациях, кроме обозначенных в пункте «Ситуации, в которых применение способа эффективно».

1.5. Анализ изменения состояния человеческих ресурсов

Данный способ применяется ВСЕГДА!

Он имеет особенное значение при разработке программ обучения участников кадрового резерва компании и при обучении, связанном с организационным менеджментом или управлением персоналом.

Всегда, как минимум, уточняем следующие вопросы: стаж сотрудников в компании; стаж в ныне занимаемой должности; наличие связок руководитель/подчинённый в потенциальной группе; кадровая политика компании относительно внутренних ротаций (открытая кадровая политика или закрытая).

Ограничения: если вы – внешний консультант, а в компании жёсткая политика в отношении предоставления внутренней информации третьим лицам. Выходом может стать подписание соглашения о неразглашении коммерческой тайны.

1.6. Ознакомление с должностными инструкциями, моделью компетенций, KPI

Данный способ применяется практически всегда, особенно при анализе потребности в обучении внешними специалистами.

Ограничения:

• если вы – внешний консультант, а в компаниижёсткая политика в отношении предоставления внутренней информации третьим лицам. Выходом может стать подписание соглашения о неразглашении коммерческой тайны;
• если обучение напрямую не связано с достижением результатов, выполнением задач, то с KPI можно не знакомиться. Например, стресс-менеджмент, навыки работы с информацией, управление конфликтом и т.д.

1.7. Ознакомление с регламентами и положениями компании (по предполагаемому направлению обучения)

Применяется практически всегда, как при анализе потребности в обучении на уровне компании, так и при анализе в рамках одной тренинговой темы, как способ адаптации программы под требования компании.

Ограничения: если вы – внешний консультант, а в компаниижёсткая политика в отношении предоставления внутренней информации третьим лицам. Выходом может стать подписание соглашения о неразглашении коммерческой тайны.

ВТОРАЯ КАТЕГОРИЯ СПОСОБОВ АНАЛИЗА ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ: «Сбор и анализ внешней среды».

2.1. Отзывы клиентов (книга жалоб и предложений, отзывы на сайте, в социальных сетях и мессенджерах)

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Потенциальные направления развития связаны с взаимодействием с клиентами (внешними). Внешние клиенты, например, продажи, консультирование, приём обращений, информирование, сервис и т.д.

Ограничения: применение неэффективно, если потенциальные направления развития не связаны с взаимодействием с клиентами. Примеры тем: тайм-менеджмент, стратегическое мышление, работа с информацией, бережливое производство, лидерство, постановка задач, делегирование и т.д.

2.2. Опрос клиентов (в зале, по телефону)

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Потенциальные направления развития связаны с взаимодействием с клиентами (внутренними/внешними). Внешние клиенты, например, продажи, консультирование, приём обращений, информирование, сервис и т.д.

Ограничения:

• Применение неэффективно, если потенциальные направления развития не связаны с взаимодействием с клиентами;
• В компании на регулярной основе проходит опрос клиентов (можно взять результаты последнего опроса);
• Политикой компании запрещён опрос клиентов.

2.3. Тайный покупатель, тайный звонок (внешние и внутренние клиенты)

Внешние клиенты, например, продажи, консультирование, приём обращений, информирование, сервис и т.д.

Внутренние клиенты, например, командное взаимодействие, информирование, консультирование, обмен информацией. Для этого мы можем присутствовать при реальном звонке, обращении.

Ситуации, в которых применение способа эффективно:потенциальные направления развития связаны с взаимодействием с клиентами (внешними/внутренними).

Ограничения:

• Применение неэффективно, если потенциальные направления развития не связаны с взаимодействием с внутренними или внешними клиентами;
• В компании регулярно проводятся проверки методом Тайный покупатель (качество проверок высокое, отчёты подробные, зоны развития сотрудников видны, а планируемое обучение ориентировано на их отработку) – запрашиваем результаты проверок и анализируем.

2.4. Анализ изменения технологий

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Необходимо проводить на регулярной основе вне зависимости от наличия заявок на обучение;
• Обязательно проводим, если компания ориентирована на внедрение инновационных или современных технологий в свою работу;
• Проводим анализ новых технологий по заданной теме обучения, чтобы повысить уровень эрудированности/ экспертности по вопросу.

Ограничений по реализации нет, т.к. должно проходить на регулярной основе, но глубина проработки будет зависеть от потребностей организации.

ТРЕТЬЯ КАТЕГОРИЯ СПОСОБОВ АНАЛИЗА ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ:

«Диагностика уровня компетенций, необходимых для достижения целей компании».

3.1. Профессиональное тестирование

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Необходимо оценить фактический уровень ЗУН (знаний, умений, навыков) по конкретному направлению деятельности;
• Максимально эффективно, когда есть утверждённый перечень ЗУН, которыми сотрудники должны обладать для выполнения профессиональных задач (профили должности или профессиональные компетенции).

Примеры «точек» эффективного применения: сотрудники технических специальностей (профессиональные знания); знания ассортимента; знания бизнес-процессов, регламентов, стандартов; теоретические знания по выполняемым функциям (например, этапы продаж, стратегии ведения переговоров, модели обратной связи, инструменты работы с возражениями и т.д.).

Ограничения:

• Не определено точное направление развития;
• В компании нет утверждённой теоретической базы по направлению обучения;
• Мы изначально знаем, что будущие участники обучения не обладают теоретическими знаниями;
• Для выбранного направления развития знание теории как инструмента определения уровня компетенций непоказательно. Например, командное взаимодействие, эмоциональный интеллект, стресс-менеджмент и т.д.

3.2. Оценка через метод кейсов

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• В условиях ограничения времени эффективен для небольшого количества сотрудников (до 40). Ограничение связано с тем, что при работе с открытыми ответами требуется «ручная» обработка результатов;
• Используется в ситуациях, когда нет возможности собрать сотрудников в одном месте на 4 часа и более и провести оценку через деловые игры (например, удалённость подразделений, участников обучения);
• Эффективно применяется как для оценки управленческих навыков: делегирование, контроль, постановка задач, мотивация и т.д., так и для оценки уровня компетенций технических специалистов (кейсы, связанные с решением реальных профессиональных ситуаций).

Если для проведения анализа потребности предоставлено значительное количество времени, метод кейсов, как правило, входит в перечень оценочных мероприятий в рамках Ассессмент-центра.

Ограничения:

• Жёсткие ограничения по времени, при этом количество сотрудников, которых нужно оценить, > 40 человек;
• Достаточно много времени для определения уровня компетенций сотрудников и есть возможность сделать глубокую оценку (т.к. в этом случае способ становится элементом Ассессмент-центра);
• Нужно оценить компетенции, для которых метод кейсов мало информативен, например, эмоциональный интеллект, стресс-менеджмент, эффективная коммуникация, уверенное поведение.

3.3. Оценка через деловые игры

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Оценка управленческих навыков и soft-skills;
• В условиях ограниченности времени эффективен для небольшого количества сотрудников (до 40; 2 группы по 20 человек), ограничение связано с тем, что требуется cбор участников в одном месте, подключение дополнительных оценщиков при больших группах, время на анализ полученных результатов и формирование отчётов.

Если время для проведения анализа значительное, как правило, входит в перечень оценочных мероприятий в рамках Ассессмент-центра.

Ограничения:

• Нет возможности собрать сотрудников в одном месте для проведения оценки (например, удалённые подразделения);
• Жёсткие ограничения по времени на проведение анализа потребности в обучении, при этом количество сотрудников, которых нужно оценить, > 40;
• Требуется провести оценку профессиональных компетенций или hard-skills (технические специальности, бухгалтерский учёт и т.д.).

3.4. Аттестация

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Располагаем большим количеством времени для проведения анализа (или аттестация запланирована до этого и уже практически подготовлена);
• Есть необходимость официального оформления результатов оценки!!!

Ограничения:

• Жёсткие ограничения по времени проведения анализа потребности в обучении;
• Требуется анализ потребности в обучении по узкому спектру компетенций;
• В компании недавно проходила аттестация (в таком случае, анализируем её результаты).

3.5. GAP-анализ

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Проводится в случае отсутствия в компании утверждённого профиля компетенций для сотрудников, в том числе модели компетенций.

Нижняя граница «гэпа» измеряется путём использования оценочных процедур по нашему выбору в зависимости от численности сотрудников и времени, которым располагаем для осуществления анализа.

Ограничения:

• Не проводится, если в компании есть модель компетенций (корпоративные, управленческие, профессиональные для интересующей нас должности) или утверждённые профили компетенций для сотрудников. В таком случае мы уже имеем понимание о требованиях к рабочему поведению сотрудников и нам остаётся диагностировать фактический уровень компетенций другими способами.

3.6. Опрос 360 градусов

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Анализируем корпоративные и/или управленческие компетенции;
• Нужно провести опрос небольшого количества сотрудников или у нас достаточно много времени для анализа;
• При жёстком ограничении времени, если у нас высокий уровень автоматизации опросника, а у компании есть утверждённая модель компетенций;
• В компании развита культура конструктивной обратной связи, сотрудники «приучены» к работе с данным (или аналогичным) инструментом.

Ограничения:

• Нам требуется максимально объективная оценка уровня компетенций сотрудников, а в компании не внедрена культура обратной связи, и это будет первый опыт сотрудников. В такой ситуации возникает риск завышения или занижения баллов;
• Необходимо провести опрос большого количества сотрудников, а у нас нет автоматизированной системы сбора информации и на анализ потребностей выделено мало времени;
• Практически новая команда, сотрудники ещё не знают друг друга в работе;
• В компании практически нет взаимодействия между сотрудниками (т.е. возникнет сложность с получением обратной связи от коллег), если есть возможность получить обратную связь от клиентов, тогда можно провести опрос 270 градусов, если получить обратную связь от клиентов мы не можем, то использование нецелесообразно;
• Плохая коммуникация с отделом обучения (т.к. очень важно правильно определить оценивающих и контролировать прогресс заполнения);
• В компании нет чётких индикаторов эффективного рабочего поведения сотрудников, а у нас жёсткое ограничение времени;
• В компании недавно проводился подобный опрос (в таком случае, запрашиваем результаты).

3.7. Ассессмент-центр (очный формат)

При принятии решения о применении данного способа всегда задаём себе вопрос: «Перекрывает ли результат, который мы получим (ценностно), затраты, которые будут вложены (время, силы, деньги)?».

Ситуации, в которых применение способа эффективно:

• Разработка программы обучения и развития кадрового резерва компании;
• Разработка программы обучения участников «старт-групп» в связи с перспективным открытием филиалов;
• Разработка программ обучения и развития в связи с запланированным масштабированием компании;
• Разработка программ обучения и развития в связи со сменой направления деятельности, открытием нового направления деятельности или слиянием компаний;
• Построение корпоративной системы обучения и развития персонала на год;
• Небольшая компания, филиал или отдел (10 – 25 человек) и требуется системное решение по обучению, в том числе на ближайшую перспективу.

Ограничения/низкая эффективность применения способа:

• Требуется оценить большое количество сотрудников в короткий промежуток времени;
• Жёсткое ограничение времени на анализ потребности, например, 1 неделя и сотрудников нельзя надолго отрывать от работы (даже при маленьком количестве сотрудников);
• Требуется обучение по узкому спектру компетенций или вы получили запрос на обучение по конкретной теме;
• Можно провести анализ потребности в обучении другими (более простыми) способами, и это будет результативно/показательно;
• Мы уже владеем точной информацией о том, кого и чему учить;
• Компания не готова к реализации комплексных решений по обучению.