А можно ли без адаптации?

Адаптация нового сотрудника сложный и важный процесс. При этом он одинаково важен для обоих сторон - и для работодаеля в том числе. Это основа, которая дает возможность выстроить гармоничные отношения "сотрудник-работодатель".

Но вместе с тем я все чаще слышу от работодателей вопрос - «А можно без адаптации нового струдника? Чтобы пришел и сразу работал?».

Да конечно можно. Только нужно ли?

Адаптация нового сотрудника сложный и важный процесс. При этом он одинаково важен для обоих сторон - и для работодаеля в том числе. Это основа, которая дает возможность выстроить гармоничные отношения "сотрудник-работодатель".

Но вместе с тем я все чаще слышу от работодателей вопрос - «А можно без адаптации? Чтобы пришел и сразу работал?».

Да конечно можно. Только нужно ли?

Что такое адаптация в своей основе (не как комплекс мер, осуществляемый отделом персонала)? Это в первую очередь процесс приспособление, привыкания человека к новым условиям.

Хотите вы этого или нет, но адаптация будет. Новому сотруднику все равно потребуется время на то, чтобы приспособиться к новой компании, новому руководителю, новому месту расположения офиса, функционалу и еще много к чему. Даже если вы переводите сотрудника, который уже, скажем, больше пяти лет работает в компании, в другой отдел, ему все равно потребуется время на адаптацию. Да, факторов, к которым ему нужно приспособиться, будет меньше, т.к. уже со многими элементами корпоративной структуры, негласными правилами, сотрудниками он знаком, но тем не менее…

Иными словами, адаптация неизбежна. Но пройти она может по-разному и результаты у нее будут разные.

В случае, когда мы ждем «готового работника, который придет и сразу начнет работать», адаптация будет происходить стихийно. Вы не сможете проконтролировать, как усвоил свой функционал новый сотрудник, понял ли он структуру компании и свое место в ней. Вы лишаете себя возможности понять, какие у него слабые стороны, зоны роста, перспективы, с теми ли элементами компании он коммуницирует для получения результат, если нет, то по какой причине, все ли устраивает, если не устраивает, то что именно. У вас не будет возможности предугадать поведение сотрудника… А если сотрудник ценный, но скорополительно принимает решение об увольнении? Это как раз результат отсутствия должной адаптации.

Несколько лет назад я работала в группе компаний, занимающейся строительством и эксплуатацией зданий. Штат более 800 человек. Менеджер по персоналу в единственном лице. Как результат - «Адаптация? Не, не слышали» и при этом страшная текучка. Когда я начала разбираться с причинами увольнений, оказалось, что из-за отсутствия работы с новыми сотрудниками многие из них просто не понимали как им работать в такой огромной структуре, по каким вопросам обращаться к непосредственному руководителю, а какие лучше обсудить с кем-то из коллег, что делать при возникновении технических проблем. В итоге ощущали психологический дискомфорт и в течение первых недель принимали решение о своем увольнении. А всего-то надо было провести небольшую экскурсию, познакомить с ключевыми для данной должности сотрудниками, дать небольшую шпаргалку с телефонами и сказать, что двери отдела персонала всегда открыты. Эти несложные меры существенно улучшили показатели многих отделов.

Адаптация многогранна, в ней много элементов - психологический, профессиональный, социальный и т.д. Если хотя бы по одному из них появляются проблемы, то риск потерять сотрудника резко увеличивается.

При этом не только сотрудник может принять решение о своем увольнении, но и сам работодатель может испытать разочарование в нанятом сотруднике спустя некоторое время. Начинает вспоминать проведенные с кандидатом собеседования и искать моменты, которые остались незамеченными.

Но ищем не там.

Да, минимально с компанией и функционалом мы знакомим кандидатов еще на этапе собеседований, в свою очередь оцениваем их адаптивность, инновационность, гибкость. Но! На этапе отбора мы оцениваем предыдущий опыт сотрудника, а его получение (или неполучение) как раз связано с тем, как не только он работал в предыдущей компании, но и как с ним работали в предыдущей компании (да, вот так сложно). И если мы понимаем в ходе собеседования, что предыдущий опыт релевантный, а требуемые компетенции выработаны, то пока это заслуга предыдущего работодателя. Как этот опыт и компетенции проявятся в новых условиях, полностью зависит от того, как с ним будут работать теперь.

Для того, чтобы происходил качественный взаимообмен с нанятым сотрудником - он вам свои навыки и потенциал, а вы ему зарплату и развитие - нужно донести до него правила игры - что можно, а что нельзя именно в вашей компании, какие результаты ожидаемы, а какие нежелательны, кто партнеры в этой игре, а кто «враги» и где от них прятаться. Только вы знаете истинную цель нанятого сотрудника. Процесс донесения и координация ее усвоения во всех проявлениях - это и есть адаптация, управляемая и контролируемая, с прогнозируемыми результатми и очевидными перспективами. Если все пустить на самотек, то мы начинаем иметь дело с лотереей - придет новобранец к нужному нам результату или нет.

Чаще всего, нет.