5 ошибок, которые допускают неопытные заказчики в процессе формирования модели компетенций

В процессе работы с заказчиками, при формировании корпоративных и отраслевой модели компетенций, я заметила некоторые ошибочные представления, мысли. Иногда мы идеализируем инструменты. О них сегодня и пойдет речь. 

В статье я рассказываю на что нужно обратить внимание HR-заказчику, чтобы получилось подготовить эффективное ТЗ и модель компетенций прижилась в компании.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Сформировать модель компетенций – это как сшить дорогое индивидуальное платье, костюм на заказ. Есть свои тонкости. Это не дешево, качественно и стоит того, если вы решились. Альтернатива этому – масс-маркет. Может тоже подойти, кому как повезет. И тот и другой вариант – не хорош и не плох, он разный. Везде есть свои минусы и плюсы. Вам решать, что нужно сегодня.

В процессе работы с заказчиками, при формировании корпоративных и отраслевой модели компетенций, я заметила некоторые ошибочные представления, мысли. Иногда мы идеализируем инструменты. О них сегодня и пойдет речь. Но прежде чем перейти к сути, немного терминов.

Термины:

•       Компетенции - это группа образцов поведения, связанных с успешностью профессиональной деятельности. Группировка образцов делается на основе их смыслового сходства/различия. В практике оценки понятия «компетенция» и «критерий» не различаются.

•       Индикаторы - типизированный (устойчивый и регулярно проявляющийся) пример успешного или неуспешного поведения. Группа образцов поведения составляет содержание компетенции/критерия

Первое. Заказчик хочет описать все поведение работников с помощью компетенций и индикаторов.

Давайте рассмотрим технологию оценки на примере. Знакомьтесь, это Петр, руководитель подразделения, у него в подчинении 14 человек. В компании появилась модель компетенций, состоящая из 10-ти компетенций, каждая описывается 10-15 индикаторами. Т.е. Петр, должен физически проставить 2700 галочек в автоматизированной системе оценки персонала. Даже если на оценку одного индикатора Петр будет тратить 1 минуту, вся процедура займет 45 часов его рабочего времени, т.е. рабочая неделя, без отвлечения на другие виды деятельности. Скорее всего Петр через 30 минут, а может быть еще раньше, будет уже неосознанно ставить либо всем высокие оценки, либо средние, либо низкие. Главное, чтобы дело шло быстрее. А потом ведь надо еще и поговорить с сотрудником, дать ему обратную связь по итогам оценки….Все бы ничего, но даже 10 компетенций с 15-тью индикаторами, полностью не опишут модель поведения сотрудников Петра на рабочем месте. Все равно у руководителя возникнут вопросы при оценке кого-то из подчиненных.

Рекомендации заказчику: сделать модель ключевых компетенций, не гнаться за количеством индикаторов к ним.

Второе. Заказчик хочет, чтобы модель компетенций сделали быстро, очень быстро.

Чтобы сформировать модель ключевых компетенций, необходимо провести работы. Невозможно на коленке или «в крайний срок 4 дня», сформировать модель ключевых компетенций. В компании, в которой работают более 1000 человек, для формирования модели необходимо провести работы с респондентами одного уровня/функции. Количество - от 10 до 20%. Т.е если в компании 1 000 сотрудников, то 10% - это 100 человек, умноженное на количество уровней (например продажи и бэк-офис, топ менеджмент, линейный руководитель и специалист). Форматы могут быть разные, но время на работу с респондентами, обработку и систематизацию информации занимает большое количество времени, даже если работают несколько экспертов. Если от заказчика поступает предложение построить систему на основании работы с 5-тью лучшими сотрудниками, мы не сможем выстроить модель ключевых компетенций, слишком малая выборка.

Рекомендации заказчику: дать старт проекту заранее.

Третье. Наш руководитель считает, что компетенции Х,Y, Z – это наша модель и есть. Почему у вас получилось не так?

После проведенных работ по формированию модели ключевых компетенций может сложиться так, что на первый план выйдут совсем другие компетенции. Например, руководство уверено, что все должны мыслить стратегически и ключевая компетенция должна быть «стратегическое мышление». А проведенные работы и собранная информация показывает совсем другую картину. Не всегда есть линейная зависимость. 

Рекомендации заказчику: гибче относится к полученным результатам. Глубоко проанализировать информацию на системном уровне и понять, почему реальная картина такая (какие бизнес-процессы, регламенты, цели и т.д. оказали влияние на действия сотрудников).

Четвертое. Зачем нужна коммуникационная поддержка проекта «Оценка по компетенциям»?

Ждать от всех сотрудников компании, что они с удовольствием начнут использовать модель компетенций в своей работе, не стоит. Тут прямая корреляция – чем лучше hr-служба поработала с продвижением проекта оценки по компетенциям в компании, показала плюсы этого инструмента, продала идею руководителям, тем быстрее приживется данная модель в культуре управления. Бывают хорошо выстроенные корпоративные модели оценки компетенций, не громоздкие, но в компании о них знают только парочка людей из hr службы. Лежат модели, «пылятся», может уже устарели. Скорее всего в компании не уделили вниманию коммуникационной поддержки данного инструмента. Если первая модель не нашла своего пользователя в компании, уже гораздо сложнее запустить в работу новую версию модели.

Рекомендации: готовить план продвижения данного инструмента в компании заранее.

Пятое. Не информировать консультантов о стратегически целях компании, дирекции по персоналу. Начинать проект формирования модели компетенций для статичного настоящего.

Кейс. В компании Х заказчик ставит задачу, что необходимо сформировать индикаторы к уже созданным компетенциям для N-3. Консультанты формируют смету работ. Через какое-то время, после нескольких бесед и уклончивых ответов, удается получить информацию от заказчика, что на примере данных компетенций и индикаторов будет сформирована система оценки в компании, это и есть целевая задача. Это совсем другой подход в работе: прописать индикаторы под уже сформированные компетенции или создать систему оценки.

Рекомендации: Будьте готовы отвечать на вопросы консультантов, включая мысли, планы, пожелания. Так вы получите продукт, который на системном уровне не будет чужеродным в вашей компании.

Консультанты всегда задают множество вопросов, и это не только потому что мы – любознательный народ, но и потому, что наша основная задача максимально качественно на системном уровне достичь цели и удовлетворить потребности клиента.