Вопрос о вовлеченности персонала встает перед руководителями компаний все чаще и чаще. Это не потому, что в последнее время модно говорить о вовлеченности, следуя западным тенденциям и системам управления человеческими ресурсами. Дело все в том, что сотрудники, вовлеченные в процесс работы, в общее дело, гораздо более эффективны, чем те, кто просто механически выполняет ограниченный круг своих обязанностей и работает от звонка до звонка.
Компанию с высоким уровнем вовлеченности отличает от других одна важная деталь: все сотрудники такой компании объединены общими целями, у них горят глаза, они четко понимают, ради чего они сегодня пришли на работу. И тут дело не только во внутренней мотивации. Эти люди выглядят вдохновленными, они с удовольствием достигают поставленных целей, они знают, к какой цели стремится компания. И каждый сотрудник самым полным образом представляет, какие конкретные его действия влияют на общий результат.
Чтобы говорить о вовлеченности, нужно учитывать следующие факторы:
1. Организационную структуру компании
2. Уровень развития компании
3. Структура постановки целей, планирования и принятия решений.
4. Система управления: коммуникация между руководителями и подчиненными.
5. Делегирование.
6. Гигиенические факторы и уровень удовлетворенности персонала.
7. Качественный состав персонала.
8. Культура лидера и культура взаимодействий.
9. Корпоративная культура: ценности, миссия.
При изучении теорий мотивации ученые выясняли, что на эффективность труда и заинтересованность сотрудников работой влияет благоприятный климат с коллегами и чувство причастности к результату. А при повышении зп производительность повышалась на некоторое время, но потом снова падала.
Улучшение физических и материальных условий труда, конечно, является важным фактором в построени культуры вовлеченности, но гораздо важнее формирование особой психологической обстановки в организации. И руководители, и сотрудники должны почувствовать себя единым целым, понять, что они занимаются одним общим делом, и важность каждого участника процесса от простого рабочего до директора, несомненна. В связи с этим к неформальным отношениям и системе управления надо уделять большее внимание. Вряд ли можно добиться вовлеченности персонала, если в компании действует авторитарный метод принятия решений, а в качестве мотивации - только "морковка сзади"
Все люди в организации связаны единой системой:
Человек взаимодействует с окружением организации, получает стимулирующие воздействия и в ответ на это проявляет ДЕЙСТВИЯ.
Действия и поведение – индивидуальная и коллективная реакция на стимулирующее воздействие, которое приводит к результату.Результат для организации = результат для работника. То есть это то, что человек добился для себя (!) и для команды в ответ на стимулирующие воздействия.Это означает, что человек в организации должен понимать общую цель, участвовать в достижении этой цели, получать прозрачную обратную связь на воздействия организации и быть причастным к результатам.
Чем выше доверие cотрудников к проявляемым внешним стимулам – тем выше успех и вклад каждого участника.
Эта теория взята в основу формирования эффективной команды в организации.1. Ориентация – ПОЧЕМУ Я ЗДЕСЬ? Какие потребности я могу удовлетворить в компании? Если человек не видит связь своего будущего с организацией, то говорить о вовлеченности не имеет смысла.
2. Доверие – КТО? Уровень знаний, компетенций и опыта, на которые можно полагаться.
3. Цель – ЧТО ДЕЛАЕМ?
4. Заинтересованноть- КАК МЫ ЭТО СДЕЛАЕМ? Проблемы должны быть задачами, а не головоломками.
5. Внедрение – Кто, как и что должен делать?
6. Результаты – УРА! Должны быть транслируемыми на все уровни.
7. Обновление – ЗАЧЕМ? Зачем продолжать действовать?
Стимулы – воздействия- мышление-поведение-действие- результат – это и есть модель взаимодействия человека и организации.На результат взаимодействия влияют факторы мотиваторов, потребностей и мотивации конкретного сотрудника. Чем больше неудовлетворенных сотрудников, тем больший дисбаланс будет в атмосфере организации. И посчитать убытки от отсутствия культуры вовлеченности - сложно, но оценить стоимость затрат на неэффективные процессы и персонал - можно. И эти цифры уже будут серьезно выглядеть с точки зрения издержек на процессы.
Команда достигает пика эффективности, когда все ролевые и договорные структуры слаженно дают возможность включиться на полную мощность коллективному разуму.
Когда раскрывается гигантский потенциал творческой энергии и команды достигают прекрасных результатов, на которые неспособна обычная рабочая группа людей, объединенная корпоративными стандартами.
"Если в организации есть проблемы, то на 98% в этом виновата система (управления), и только на 2% - люди (исполнители)". Эдвардс Деминг
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение