Зачем нужна вовлеченность персонала

Вопрос о вовлеченности персонала встает перед руководителями компаний все чаще и чаще. Это не потому, что в последнее время модно говорить о вовлеченности, следуя западным тенденциям и системам управления человеческими ресурсами.
Дело все в том, что сотрудники, вовлеченные в процесс работы, в общее дело, гораздо более эффективны, чем те, кто просто механически выполняет ограниченный круг своих обязанностей и работает от звонка до звонка.
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Компанию с высоким уровнем вовлеченности отличает от других одна важная деталь: все сотрудники такой компании объединены общими целями, у них горят глаза, они четко понимают, ради чего они сегодня пришли на работу.

И тут дело не только во внутренней мотивации. Эти люди выглядят вдохновленными, они с удовольствием достигают поставленных целей, они знают, к какой цели стремится компания. И каждый сотрудник самым полным образом представляет, какие конкретные его действия влияют на общий результат.

Чтобы говорить о вовлеченности, нужно учитывать следующие  факторы:

1.       Организационную структуру компании

2.       Уровень развития компании

3.       Структура постановки целей, планирования и принятия решений.

4.       Система управления: коммуникация между руководителями и подчиненными.

5.       Делегирование.

6.       Гигиенические факторы и уровень удовлетворенности персонала.

7.       Качественный состав персонала.

8.      Культура лидера и культура взаимодействий.

9.       Корпоративная культура: ценности, миссия. 

При изучении теорий мотивации ученые выясняли, что на эффективность труда и заинтересованность сотрудников работой влияет благоприятный климат с коллегами и чувство причастности к результату. А  при повышении зп  производительность повышалась на  некоторое время, но потом снова падала.  

Улучшение физических и материальных условий труда, конечно, является важным фактором в построени культуры вовлеченности, но гораздо важнее формирование особой психологической обстановки в организации. И руководители, и сотрудники должны почувствовать себя единым целым, понять, что они занимаются одним общим делом, и важность каждого участника процесса от простого рабочего до директора, несомненна. В связи с этим к неформальным отношениям и системе управления надо уделять большее внимание. Вряд ли можно добиться вовлеченности персонала, если в компании действует авторитарный метод принятия решений, а в качестве мотивации - только "морковка сзади"

Все люди в организации связаны единой системой: 

• вход (цели, структура, процессы);
• преобразования  (поведение, действия);
•  выход (продукт, услуга);

Человек взаимодействует с окружением организации, получает стимулирующие воздействия и в ответ на это проявляет ДЕЙСТВИЯ.

Действия и поведение – индивидуальная и коллективная реакция на стимулирующее воздействие, которое приводит к результату.

Результат для организации = результат для работника. То есть это то, что человек добился для себя (!) и для команды в ответ на стимулирующие воздействия.
Это означает, что человек в организации должен понимать общую цель, участвовать в достижении этой цели, получать прозрачную обратную связь на воздействия организации и быть причастным к результатам. 

Чем выше доверие cотрудников к проявляемым внешним стимулам – тем выше успех и вклад каждого участника.

 Эта теория взята в основу формирования эффективной команды в организации.
1.      Ориентация – ПОЧЕМУ Я ЗДЕСЬ? Какие потребности я могу удовлетворить в компании? Если человек не видит связь своего будущего с организацией, то говорить о вовлеченности не имеет смысла.

2.      Доверие – КТО? Уровень знаний, компетенций и опыта, на которые можно полагаться. 

3.      Цель – ЧТО ДЕЛАЕМ? 

4.      Заинтересованноть- КАК МЫ ЭТО СДЕЛАЕМ? Проблемы должны быть задачами, а не головоломками. 

5.      Внедрение – Кто, как и что должен делать?

6.      Результаты – УРА! Должны быть транслируемыми на все уровни.

7.      Обновление – ЗАЧЕМ? Зачем продолжать действовать?

Стимулы – воздействия- мышление-поведение-действие- результат – это и есть модель взаимодействия человека и организации.
На результат взаимодействия влияют факторы мотиваторов, потребностей и мотивации конкретного сотрудника. 
Чем больше неудовлетворенных сотрудников, тем больший дисбаланс будет в атмосфере организации. 
И посчитать убытки от отсутствия культуры вовлеченности - сложно, но оценить стоимость затрат на неэффективные процессы и персонал - можно. И эти цифры уже будут серьезно выглядеть с точки зрения издержек на процессы.

Команда достигает пика эффективности, когда все ролевые и договорные структуры слаженно дают возможность включиться на полную мощность коллективному разуму. 

Когда раскрывается гигантский потенциал творческой энергии и команды достигают прекрасных результатов, на которые неспособна обычная рабочая группа людей, объединенная корпоративными стандартами.

"Если в организации есть проблемы, то на 98% в этом виновата система (управления), и только на 2% - люди (исполнители)". Эдвардс Деминг