Знакомая ситуация?
Компания отправляла сотрудника на обучение. Давала наставника. Постепенно усложняла задачи. Передавала опыт. Помогала расти. Человек стал хорошим специалистом. А потом - заявление об увольнении. И у руководителя обида:
"После всего, что мы для него сделали…"
Но давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. А разве обучение сотрудника - это покупка его лояльности? Если мы помогли человеку стать профессиональнее, его ценность на рынке закономерно выросла. И тогда возникает гораздо более интересный вопрос: почему выросший специалист решил реализовать свои новые возможности в другой компании?
В новой статье разбираю:
И, пожалуй, главный вопрос статьи:
что должно быть в компании, чтобы сильный сотрудник оставался не потому, что "мы в него столько вложили", а потому что ему действительно есть куда расти?
Эта тема особенно важна для предприятий, где специалиста выращивают годами - и потеря одного опытного человека означает потерю не только сотрудника, но и накопленного опыта.
Есть фраза, которую руководители произносят особенно горько:
"Мы в него столько вложили, а он тихо ушёл…"
В ней обычно слышится не только сожаление о потере специалиста. Там есть обида. Человека когда-то взяли почти без опыта. Объясняли, показывали, исправляли ошибки. Отправили на обучение. Нашли наставника. Постепенно доверили более сложную работу. И вот он наконец стал самостоятельным специалистом. А потом - заявление об увольнении. Причём иногда действительно без долгих разговоров. Человек просто приходит и говорит:
- Я принял решение уйти.
И у руководителя первая реакция вполне человеческая:
- Но почему? Мы же столько в тебя вложили!
Я понимаю эту реакцию. Особенно на производстве, где хорошего специалиста действительно приходится выращивать годами. Но здесь я бы остановилась и задала другой вопрос: а что именно компания ожидала получить в ответ на свои вложения? Профессионального специалиста - или пожизненную лояльность? Потому что это совершенно разные вещи.
Обучение сработало. Просто результат оказался не таким, как ожидали
Представим молодого инженера. Когда он пришёл на предприятие, он хорошо знал теорию, но почти не представлял, как принимаются реальные производственные решения. Первые месяцы рядом с ним был опытный коллега. Он объяснял, почему одно решение подходит, а другое нет. Показывал документацию. Разбирал ошибки. Иногда, наверное, раздражался и говорил:
- Ну как же ты этого не видишь? Это же очевидно.
Через пару лет молодой инженер уже сам разбирается в сложных задачах. К нему приходят за советом. Ему поручают участок работы, который раньше он даже не смог бы взять. Компания действительно в него вложилась. Но произошло ещё кое-что. Вырос сам человек. Он стал профессиональнее. Самостоятельнее. У него появился опыт, которого не было раньше. И его возможности на рынке труда тоже изменились. Мне кажется важным не путать эти две вещи. Если после обучения сотрудник стал сильнее, это не значит, что компания «потеряла деньги».
Наоборот.
Компания получила более квалифицированного специалиста на всё время, пока он работал. Но обучение не является договором:
"Мы заплатили за твой курс - теперь ты обязан остаться с нами".
Если руководитель рассчитывает именно на это, рано или поздно его ждёт разочарование.
Самый интересный вопрос начинается после обучения
Мне вообще кажется, что компании часто слишком много внимания уделяют самому факту обучения. Отправили на курс. Получили удостоверение. Провели аттестацию. Поставили галочку. А дальше?
Вот здесь иногда возникает провал.
Представим, специалист три года учился, осваивал новую технологию, участвовал в проектах. Он стал заметно сильнее. Но его рабочая жизнь после обучения практически не изменилась. Он всё так же делает тот же участок работы. Все решения по-прежнему принимает руководитель. Более сложные задачи получает кто-то другой. На вопрос о развитии ему отвечают:
- Пока рано.
Через год:
- Сейчас не время.
Ещё через год:
- Потерпи, посмотрим.
И однажды этот человек действительно начинает смотреть по сторонам. Не потому, что он неблагодарный. А потому, что его профессиональный рост оказался быстрее, чем возможности, которые ему предлагает компания. Это, на мой взгляд, одна из самых недооценённых причин ухода сильных специалистов.
"Он нам здесь нужен"
Есть ещё одна ловушка, которую я особенно хорошо понимаю по работе с производственными командами. Сильного специалиста часто очень трудно отпустить с его нынешнего места. Он знает оборудование. Знает технологию. Знает людей. Знает все слабые места процесса. Если его поставить на другой участок, придётся искать замену. Поэтому руководитель говорит:
- Нет, сейчас ты мне здесь нужен.
И формально руководитель прав. Он действительно нужен. Только возникает парадокс. Чем ценнее человек становится на своей позиции, тем сильнее компания может быть заинтересована оставить его именно там. А самому человеку при этом может становиться тесно. Он уже готов к следующему уровню, а предприятие продолжает использовать его как очень хорошего специалиста на старом уровне. Получается странная ситуация: компания помогла человеку вырасти - а потом сама стала препятствием для его следующего шага.
Иногда человек уходит не из компании. Он уходит из тупика
Это, пожалуй, одна из мыслей, которую я считаю особенно важной. Руководитель может искренне считать:
"У нас же всё нормально. Зарплата нормальная. Коллектив хороший. Никто его не обижал".
А сотрудник при этом может думать:
"Я не понимаю, что здесь будет со мной через два года".
Эти две оценки прекрасно могут существовать одновременно. У человека может быть нормальная зарплата и хорошие отношения с коллегами. И всё равно может не быть ощущения профессионального будущего. Особенно это заметно у специалистов, которые уже многому научились. Новичку интересно почти всё. Он осваивает оборудование, процессы, документацию, знакомится с людьми. Через несколько лет этот же человек начинает задаваться другим вопросом: "А дальше что?"
И вот на него компания должна уметь отвечать. Не обязательно должностью начальника. Это может быть новый проект. Сложный участок. Наставничество. Участие во внедрении. Экспертная роль. Обучение других. Повышение ответственности. Возможность попробовать себя в соседней функции. Но человеку важно понимать, что его профессиональный путь здесь не закончился на той должности, которую он занимает сегодня.
"Почему он нам раньше ничего не говорил?"
Этот вопрос я слышу в подобных историях особенно часто. И здесь мне хочется немного поспорить с руководителями. Потому что иногда сотрудник говорил. Просто не обязательно в форме:
"Я собираюсь увольняться".
Он мог спрашивать:
- А могу я попробовать другой проект?
- Есть ли возможность поучиться этому?
- А что нужно, чтобы стать руководителем?
- Можно ли мне взять более сложную задачу?
- А почему на эту позицию взяли человека со стороны?
И получать ответы:
"Пока не время".
"Давай потом".
"Не придумывай".
"Вот будет вакансия - тогда поговорим".
После нескольких таких разговоров человек может сделать очень простой вывод: "Здесь для меня ничего не изменится". И перестать спрашивать. Вот тогда руководителю кажется, что сотрудник ушёл внезапно. Хотя для самого сотрудника решение могло созревать месяцами.
Самый тревожный момент - когда активный человек становится очень спокойным
Есть один сигнал, на который я бы советовала руководителям обращать внимание. Не конфликт. Не жалобу. Не спор. А наоборот - исчезновение инициативы. Человек, который раньше предлагал:
- А давайте попробуем…
- А если сделать вот так…
- Можно я возьму эту задачу?
вдруг начинает говорить:
- Хорошо.
- Как скажете.
- Это не ко мне.
- Пусть решает руководитель.
На первый взгляд - идеальный сотрудник. Не спорит. Не возражает. Делает то, что поручили. Но иногда за этой тишиной стоит не лояльность. А уже принятое внутреннее решение: "Я больше не буду пытаться что-то менять здесь".
Конечно, это не универсальный признак. Человек может устать, перегрузиться или просто переживать сложный период. Поэтому не стоит сразу делать вывод: "Он увольняется". Но это хороший повод поговорить. Не с вопросом: "Ты ведь никуда не собираешься?" А с нормальным человеческим интересом: "Как тебе сейчас работа? Что хотелось бы изменить? Какие задачи тебе стали бы интереснее? Чего тебе здесь не хватает?" И главное - потом действительно услышать ответ.
Есть большая разница между "удержать" и "дать причину остаться"
Мне не очень нравится само слово «удержание». В нём есть ощущение, будто сотрудника нужно каким-то образом не выпустить. Повысить зарплату. Предложить бонус. Уговорить. Напомнить, сколько компания в него вложила. Но сильного взрослого специалиста невозможно надолго удерживать только внешними рычагами. Можно сделать другое. Создать условия, в которых ему есть зачем оставаться. И это гораздо сложнее, чем просто предложить прибавку к зарплате. Потому что придётся разговаривать с человеком не только о текущей работе, но и о будущем. Например: "Ты уже уверенно работаешь на этом участке. Что тебе было бы интересно освоить дальше?" Или: "Я вижу, что ты хорошо справляешься с технической частью. Хочешь попробовать себя в наставничестве?" Или: "Мы планируем новый проект. Мне кажется, ты мог бы взять на себя часть работы. Что тебе для этого потребуется?" Обратите внимание: здесь нет обещания повышения.
Есть следующий шаг. А иногда именно его человеку и не хватает.
А что делать, если сотрудник уже решил уйти?
Вот здесь руководителю особенно трудно. Потому что первая эмоция может быть: "После всего, что мы для тебя сделали…" Я бы всё-таки постаралась её не произносить. Не потому, что чувства руководителя неправильны. А потому, что в этот момент от неё уже нет пользы. Лучше спросить: "Что стало главным фактором твоего решения?" И потом не спорить с ответом. Если человек говорит: "Мне стало тесно в этой роли". не нужно сразу отвечать: "Да куда тебе расти? Ты ещё молодой". Если говорит: "Мне предложили интереснее задачи". не стоит обесценивать: "Да там тебя просто используют". Если говорит: "Я не вижу здесь следующего шага". не надо убеждать: "У нас всё ещё будет". Можно просто уточнить: "А что должно было бы измениться, чтобы ты захотел остаться?" ногда ответ будет бесполезным. А иногда руководитель услышит то, чего раньше никто в компании не спрашивал. И тогда уход одного человека может стать очень дорогим, но очень полезным уроком для всей системы.
А теперь самое неприятное: что если уходят не один, а несколько?
Вот здесь я бы уже не говорила: "Нам просто не повезло с людьми". Если один хороший специалист ушёл - такое бывает. Если за ним через полгода ушёл второй. Потом третий. Особенно если это люди одного уровня, одного подразделения или похожего профессионального профиля, стоит посмотреть не на людей, а на систему. Что у них общего? Одинаковый руководитель? Одинаковая проблема с ростом? Одинаковая зарплатная политика? Нет возможности перейти на следующий уровень? Слишком большая нагрузка? Нет признания? Не выполняются обещания? Сильные специалисты годами остаются в роли «рабочих лошадок»? Тогда вопрос уже не: "Почему люди стали такими неблагодарными?", а: "Что в нашей системе делает уход сильного специалиста логичным решением?" Это совершенно другой уровень разговора.
Что я бы проверила в компании
Не стала бы начинать с большого исследования вовлечённости. Начала бы с нескольких простых вопросов руководителям и сотрудникам. Например: Что человек освоил за последний год? Если ответ: "Ничего особенного, просто хорошо работает", это уже интересно. Какая следующая задача ему доступна после того, как он освоил нынешнюю? Если ответа нет - тоже сигнал. Кто заменит его, если завтра он уйдёт? Если ответ: "Никто", компания одновременно имеет ключевого специалиста и кадровый риск. Что специалист хочет освоить дальше? И вот этот вопрос я считаю особенно важным. Потому что компания может очень много знать о том, что ей нужно от сотрудника, и практически ничего - о том, куда хочет двигаться сам сотрудник.
И всё-таки: вкладываться или не вкладываться?
После таких историй у некоторых руководителей возникает соблазн сделать вывод: "Вот поэтому и не надо слишком много вкладывать. Научишь - уйдёт". Это, на мой взгляд, худший возможный вывод. Потому что тогда компания начинает экономить на развитии людей из страха, что люди станут сильнее. Но сильный специалист - это как раз тот результат, ради которого и существует обучение. Да, он может уйти. Но пока он работает у вас, он решает более сложные задачи, меньше ошибается, передаёт опыт коллегам, обучает новичков, видит проблемы глубже. А если обучение встроено в систему развития, компания получает ещё больше. Человек освоил новое > получил новую задачу > передал знания > подготовил себе замену > сам перешёл на следующий уровень. Вот это уже не просто обучение. Это воспроизводство профессиональной компетентности внутри предприятия.
И последнее
Мне кажется, в этой истории стоит отказаться от формулировки: "Мы в него столько вложили". Попробовать заменить её на другую: "Мы помогли ему вырасти. Что мы можем предложить ему теперь?" В этой формулировке уже нет обиды. Есть управленческая задача. Человек стал сильнее. Хорошо. Что теперь он может делать? Что ему можно доверить? Кого он может научить? Какую проблему он может решать? Какая следующая ступень для него возможна? И самое главное: видит ли он сам эту следующую ступень? Потому что сотрудник остаётся не потому, что компания когда-то оплатила ему обучение. И не потому, что его "вырастили". Он остаётся, когда понимает: здесь я ещё могу расти, здесь нужны мои знания, здесь мне доверяют серьёзные задачи, и я понимаю, что со мной будет дальше.
А если этого понимания нет, однажды может появиться очень короткое письмо: "Добрый день. Я принял решение уйти". И руководитель скажет: "Но мы же в него столько вложили…" А сотрудник, возможно, в этот момент будет думать совсем о другом: "Я вырос. А здесь для меня больше не было следующего шага".
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение