Компания потратила месяцы на проработку регламентов. Через полгода команда работает как раньше. Разбираем, почему написанные документы не создают правил и что создаёт их на самом деле.
Со мной связался собственник компании в сфере логистики. «Написали регламенты за 3 месяца. Привлекали внешних консультантов. Провели обучение. Все подписались, что ознакомлены. Прошло полгода, работают как работали. Никто ничего не соблюдает. Что не так?»
Я предложила прежде всего посмотреть, как в этой компании принимаются решения: не по регламенту, а по факту. Ответы оказались показательными.
По регламенту заявка на закупку идёт через 2 этапа согласования. По факту же если позвонить лично собственнику, можно решить вопрос за 5 минут. Все это знают. Все звонят.
По регламенту кандидатов согласует HR и линейный руководитель. На практике если кандидат сильный, собственник берёт на встречу лично, решение принимается там же. HR узнаёт постфактум.
По регламенту обратная связь сотруднику даётся раз в квартал в структурированной форме. В реальности если собственник недоволен, он говорит об этом прямо в кабинете, при команде. Никаких «структурированных форм».
Регламенты в этой компании не были нарушены. Их просто заменяли другой системой правил, которая работала быстрее и была прозрачна каждому. И эта другая система, не написанные документы. Это ежедневное поведение первого лица.
Причина простая. В любой компании действуют 2 набора правил.
Первый - формальные. Регламенты, положения, инструкции. Они лежат в папках, о них говорят на обучениях, за их соблюдение отвечают руководители.
Второй - реальные. Это то, как в компании происходят решения на самом деле. Кто принимает, к кому идут в обход, что руководитель одобряет, а что запрещает не словами, а реакциями.
Если формальные и реальные правила совпадают, значит всё работает. Если расходятся, тогда команда всегда следует реальным. Потому что они быстрее, ближе и понятно, кем поддерживаются.
Написанный регламент не может конкурировать с ежедневным поведением руководителя. Руководитель же рядом, а регламент в файле, который найти и открыть надо. Руководитель может быстро наказать за нарушение того, что он считает важным. Регламент не может, его еще не открыли. Забыли, в какой папке он лежит.
Поэтому команда очень быстро учится: что бы ни было написано, важно то, что делает руководитель.
Публичная похвала самый сильный формирующий инструмент культуры. Всё, что руководитель отмечает при команде, воспринимается как эталон. Всё, что не отмечает - как второстепенное.
Если руководитель регулярно хвалит за скорость, команда учится, что скорость важнее качества. Даже если в регламенте написано обратное.
Если хвалит за инициативу, но при этом ту же инициативу постоянно правит, тогда и команда учится не быть инициативной. Это тоньше, но именно так работает.
Показательно то, что руководитель отмечает, а не то, что декларирует.
Публичная критика формирует правила ещё сильнее, чем похвала. Если сотрудник получил разнос за конкретное действие при команде, все остальные это увидели и никогда так не сделают. Регламенты 10-летней давности не обладают такой силой.
Причём сила этого сигнала не зависит от того, справедлива критика или нет. Даже когда руководитель ругал в горячке и потом остыл, по правде говоря, все уже сделали выводы.
Полезно иногда специально задуматься: за какие 2–3 действия за последний месяц я отреагировал жёстко публично? Ответ на этот вопрос покажет, какие правила в компании сейчас работают на самом деле.
Если по правилам все проходят собеседование через HR, но собственник взял племянника без собеседования, команда знает: правила действуют для всех, кроме близкого круга. И их сила падает наполовину.
Если по правилам премии выплачиваются по итогам квартала, но одному сотруднику выплатили внеочередно после разговора «по-человечески», то и правила премий уже неполные.
Одно системное исключение убивает регламент быстрее, чем 10 нарушений сотрудников. Потому что нарушения сотрудников можно пресечь. Исключение руководителя = эталон.
Это самый тонкий сигнал. Правила часто удобны, когда их вводят. Через месяц-два выясняется, что они замедляют работу, создают трение, требуют дополнительных согласований, в том числе от самого руководителя.
В этот момент есть развилка. Либо руководитель соблюдает правило, несмотря на неудобство. Либо начинает его обходить. Второй вариант убивает регламент, даже если никогда не проговорён вслух.
Команда наблюдает и делает точные выводы. Если правило соблюдается только удобным исполнителям, то оно не правило. Это просто административное давление.
Есть проверенная формула: правило начинает работать в тот день, когда его соблюдает тот, кто его ввёл.
До этого момента оно живёт в лучшем случае формально. Люди подписывают, что ознакомлены. Проходят обучение. Но не соблюдают, если можно решить вопрос другим способом.
Ошибка, которую делают многие компании - начинают с регламентов, а не с поведения первого лица. Пишут документы, проводят обучение, требуют соблюдения. При этом сам руководитель продолжает действовать по старым привычкам. Команда, конечно, тоже.
Обратный порядок работает лучше. Сначала руководитель меняет собственное поведение. Начинает согласовывать через 2 этапа. Отказывается решать вопросы личным звонком. Принимает решения по кандидатам через HR, а не через личные встречи. И только после того, как это стало устойчивой практикой, оформляет её как регламент.
Регламент, оформленный после того, как правило уже действует, работает. Он просто фиксирует то, что и так есть. Регламент, который вводится в надежде изменить поведение - не работает почти никогда.
Мы с собственником этой компании договорились об эксперименте. В течение 2 месяцев он не решает ни одной задачи в обход регламентов, которые сам ввёл. Заявки только через 2 согласования. Кандидаты только через HR. Обратная связь - раз в квартал и структурировано.
Первый месяц был очень тяжёлым для собственника. Регламенты действительно замедляли работу. Возник соблазн вернуть «личный канал». Но он выдержал.
Через 2 месяца случилось интересное. Команда постепенно начала пользоваться регламентами не потому, что заставили. А потому, что это стало действительно единственным работающим способом решать вопросы. Личный звонок больше не давал результата, ведь собственник разворачивал такие обращения обратно.
Через 4 месяца часть регламентов пришлось переписать, так как оказалось, что в реальной работе они действительно слишком тяжеловесны. Но переписаны они были уже осмысленно, после практики. И новая версия начала работать быстро.
Есть ещё один эффект, который стоит учитывать: нарушенные правила не остаются локальным явлением. Они постепенно распространяются на всё остальное.
Если команда видит, что регламент по согласованию закупок не соблюдается, у неё формируется общий вывод не про конкретный регламент, а про регламенты вообще. «У нас правила не работают» - так это формулируется внутри коллектива. И этот вывод начинает применяться не только к тому регламенту, который реально нарушался, но и ко всем остальным, даже тем, которые пока соблюдались.
Это объясняет, почему в компаниях, где однажды не сработал один важный регламент, довольно быстро перестают работать и остальные - даже те, которые никто прямо не нарушал. Доверие к системе правил в целом падает вместе с доверием к одному конкретному правилу.
Отсюда практический вывод: лучше иметь 2–3 регламента, которые соблюдаются без исключений, чем 10 регламентов, часть из которых регулярно обходится. Меньшее количество работающих правил создаёт больше порядка, чем большое количество формальных.
Прежде чем вводить регламенты, задайте себе 3 вопроса:
Одна из фраз, которую я часто повторяю собственникам: культура компании это то, что руководитель делает, а не то, что он говорит.
К регламентам это относится в той же мере. Никакие документы не заменят ежедневных решений первого лица. Команда всегда наблюдает не за папками с положениями, а за руководителем.
И если вы хотите, чтобы в компании работали правила, тогда начните с того, чтобы они работали для вас. Всё остальное встанет на место постепенно.
Посмотрите на регламенты, которые действуют в вашей компании. Сколько из них соблюдаете лично вы - без исключений, независимо от удобства? Если хотя бы одно исключение вы делаете регулярно, вы знаете, почему регламенты не работают.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение