Зачем и кому нужна адаптация? И нужна ли?

Приветствую, коллега! Полностью понимаю вашу ситуацию — сама не раз сталкивалась с подобными «наследиями» в HR-системах. Знаете, как говорится, «новое — хорошо забытое старое», но иногда это «старое» действительно работает против эффективности.

По своему опыту скажу — вы абсолютно правы в том, что универсальная программа адаптации не всегда нужна. Особенно в торговой компании, где многие позиции предполагают довольно быстрый вход в работу. Но давайте посмотрим на это с другой стороны.

Первое, на что стоит обратить внимание — это не сама программа адаптации как таковая, а её эффективность. Предлагаю начать с аудита текущей ситуации:

Поговорите с руководителями отделов, узнайте их мнение о том, насколько им помогает существующая система

Проведите опрос новичков — что им действительно пригодилось, а что было лишней нагрузкой

Проанализируйте показатели текучести на испытательном сроке

На основе этих данных можно будет выделить категории должностей, где адаптация действительно необходима. Например, для продавцов-консультантов может быть достаточно краткого вводного курса и работы с наставником, а вот для менеджеров по работе с ключевыми клиентами полный цикл адаптации будет оправдан.

Мой совет — не бросайтесь сразу всё ломать. Начните с малого: выберите 1-2 отдела, где хотите протестировать обновлённую систему. Сократите количество этапов до минимально необходимых, оставьте только те элементы, которые действительно влияют на успешность адаптации.

Важно помнить: цель адаптации — не заполнить бланки и отчёты, а помочь сотруднику быстрее стать эффективным членом команды. Поэтому фокусируйтесь на практических аспектах, а не на бюрократии.

И ещё один момент — обратите внимание на обратную связь. Регулярный сбор мнений от новых сотрудников и их руководителей поможет вам постоянно улучшать процесс, делая его действительно полезным для всех участников.

Удачи в оптимизации! Буду рада поделиться конкретными инструментами, если потребуется.

Георгий, Коллеги, доброго всем времени суток!
Давайте разберёмся в главном вопросе сначала!
Адаптация сотрудника в компании или онбординг — это этап в системе управления персоналом, который нужно пройти новому специалисту, чтобы быстрее приспособиться к коллективу и начать продуктивно работать, принося организации прибыль. Термин «адаптация» переводится с латинского как «приспособление».
Приспособление нужно по любому! Без этого никак. Если бросить человека на самопроизвол, то данный этап будет занимать до полутора лет. А его результативность к тому времени уже окажется под вопросом для бизнеса.
Есть простое адекватное решение! Вложиться один раз в то, что бы создать буклет (корпоративную книгу) стандартных процедур и бизнес-процессов, где будет чётко и ясно прописаны все моменты работы и взаимодействия. К ней разработать систему коротких тестов и дать на изучение 3 дня.
Всем добра!

Добрый день, коллеги.
Правильно выстроенная система адаптации экономит для компании ресурсы, как людские, так и финансовые. Мне часто приходится сталкиваться с отстутсвием системы адаптации в компаниях клиентов и кучей проблем из-за этого. Начнем стого, что новый человек приходит в компанию и не знает толком про саму компанию, ее историю, ценности, корпоративную культуру, правила поведения внутри, к кому по каким вопросам обращаться, как оформить запросы, документы, по каким результатам будет оцениваться прохождение им испытательного срока. Чем быстрее и системнее мы ему об этом расскажем, тем быстрее получим желаемый результат. Прохождение испытательного срока сотрудником напрямую влияет на стоимость подбора, будет текучка на испытательном сроке и все затраты на поиск нового человека, его вхождение в должность, период адаптации и т.д. лягут на прибыль компании.

Считаю, что адаптация обязательно нужна. Но разрабатывать нужно под каждую должность. Адаптация поможет новому отруднику быстрее влиться в работу и в коллектив и как следствие быстрее начать приносить компании хорошие результаты работы. Так же адаптация повышает лояльность к компании нового члена коллектива (конечно, если система адаптации выстроена продуманно).

Добрый день, Георгий! Здравствуйте, коллеги! Адаптация новых сотрудников - одна из важнейших составных частей системы управления персоналом.
В данной дискуссии высказано много очень хороших мыслей на эту тему.
Со своей стороны хочу порекомендовать Вам несколько отличных материалов:

- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Инфра - М, 2008;
- Гаврилова Ж.А. Развитие персонала в период адаптации. // Справочник по управлению персоналом. 2009. №2;
- Аксёнова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно. // Справочник по управлению персоналом. 2007. №6;
- Вершинина Т. Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. - Новосибирск: Наука, 2008;
- Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал 2010 № 11;
- Климашин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 10.

Удачи Вам в решении этой и других важных задач!

Казалось бы: совершенно однозначный и определённый ответ на вопрос - нужна! Но какая интересная получилась дискуссия! Спасибо всем коллегам.

Система адаптации обязательно нужна.

У нас была не сложная адаптация, но весьма продуктивная. Адаптационный семинар для рассказа о корп культуре, знакомство с первыми лицами компании. Ответ на часто задаваемые вопросы.

Конечно нужна и здесь не может быть никаких вопросов!

Отличная и полезная дискуссия.

Адаптация важный элемент корпоративной культуры. Если в вашей компании большая текучесть кадров, очень вероятны проблемы процедурой адаптации. Не стоит превращать эту процедуру в бюрократическую волокиту, но прикрепить наставника к новому сотруднику будет не лишним.

Мое мнение - адаптация однозначно нужна. Для всего персонала. Но продуманная, отшлифованная. Адаптация не ради процесса, а для результата. Быстрого вовлечения сотрудника в корпоративную культуру, быстрое обучение, получение опыта от наставника. Чтобы он с первых часов работы в компании чувствовал себя важной и ценной частью большого механизма.

Если бы я получила такое "наследство" на новом месте, то была бы очень счастлива. Т.к. есть необходимый, абкатанный и работающий (но может быть не идеально) инструмент, раскрывающий тонкие особенности структуры и бизнес-процессов компании, знакомящий с традициями и акцентами при достижении целей обучения.

Для начала соберите с новичков карту мотиваторов, она поможет в достижении максимума от работы Ваших сотрудников в будущем. Кстати, коллеги подсказали одну мелочь, рекомендую внедрить всем =) Когда приходит новый сотрудник, чтобы познакомиться со всеми в компании и т.д., укомплектуйте его рабочее место и закажите корпоративную кружку с его именем и поставьте в самый центр, чтобы он ее заметил когда сядет на место. Мы провели такой эксперимент, когда строили отдел продаж с ноля и были удивлены тому, что такая вроде бы мелочь очень, сильно повлияла на корпоративный дух и дальнейший результат.

В западных, серьезных компаниях, есть один очень хороший принцип. Он касается всего: распоряжений, аттестации, систем обучения, введения и пр. Есть понятие конечного потребителя, т.е. человека, который все это превращает в реальный результат- деньги, клиентскую базу, покупателей.... Если этого конкретного результата от функции нет, то её удаляют. Попробуйте оценить, что вы получаете в итоге от всех ваших элементов. Превращаются ли они в конкретный результат. Если нет- режьте не задумываясь

Хочешь, не хочешь, а адаптация нужна. Просто, если специалист по персоналу один, то это конечно же сложно. Я рекомендую разобраться в бумажках и назначить ответственным за исполнение руководителя отдела, а Вам только подключаться время от времени и просто интересоваться, как проходит адаптация.

САМЫЙ ПРОСТОЙ СПОСОБ АДАПТИРОВАТЬ СОТРУДНИКА:

1. Приняли на работу...выдали инструкции и попросили все выучить наизусть
2. Определили наставника (руководителя)
3. 1-2 дня на то, чтобы обжиться и все выучить
4. 3 день - аттестация выученного + мастер-класс по всем направлениям
5. Нарисовали задачу наставнику + определить расписание обучающих мастер-классов
6. Через недельку встретились с новым сотрудником + наставник пообщались по ощущениям и первым результатам...определили цели и задачи
7. Через пару недель встретились в том же составе. Подвели промежуточные итоге. Встретились отдельно с руководителем. Пообщались по итогам.
8. Спустя 6 недель после старта провели еще одну аттестацию. 30-40 минут ответы на вопросы. Интервью. Пообщались о сложностях внутри компании. Поговорили про сроки окончания испытательного срока.
9. За 2 недели до окончания испытательного срока собрались толпой (рук + наставник + сотрудник). Подводим итоги.
10. Поздравляем сотрудника с каждым достигнутым результатов во время испытательного срока (открытка, грамота, ценные подарки).
11. Торжественно объявляем о прохождении испытательного срока.


Никаких бумажек и волокит. Только человеческое общение. Быстро и максимально эффективно.

Мне кажется, что отсутствие адаптации сотрудников ведете просто-напросто к текучке персонала.

В моем понимании адаптация - это применение теории, полученной на обучении, на практике. Любой новый сотрудник в любой компании - птенец. Он никого не знает, он ни с кем не говорит первый, он осматривается, он оценивает всех и вся, он сравнивает, что ему сказали на собеседовании/обучении и что есть на практике. И самая большая ошибка - это обучить и бросить новичка. Мол, мы тебе все рассказали, остальное уже сам. И ведь это в большинстве компаний!

Могу сказать, что я не раз видела удивленные взгляды новых сотрудников, когда после обучения их "не бросали", а наоборот, начинали заниматься дальше, корректно показывали на ошибки ,помогали их исправить и главное, не ждали никаких результатов в первые рабочие дни.

Начало работы - это всегда стресс. А адаптация - это прекрасная возможность его преодолеть.

Важные этапы:
1. Сотрудник точно должен знать за что его поругают, а за что похвалят.
2. Какие результаты ждут от него в конце испытательного срока.
3. Какие цели и задачи перед ним стоят и у кого можно спросить помощи, если он не справляется.
4. Сколько точек контроля будет на испытательном сроке.

Это все обобщенно, но подходит для любой специальности, мне кажется.

А теперь отдельный пост об адаптации. Коллеги, в дискусси сказано очень много правильного. И о вовлечении в бизнес, и инкорпорировании в компанию. О необходимости алгоритма, обязательных контрольных точках и т.д.
Были названы и основные ошибки: Увлечение процедурой и бланками, отсутствие целей, неэффективность и неэкономичность процедуры и тд.
Схем адаптации придумано много, многие из них работают и неплохо. Но нужно понимать, что система работает при следующих условиях: мотивированность руководителя и сотрудника на прохождение ИС;
Четкость постановки задач на контрольные периоды ИС;
Экономическая составляющая ИС (сколько и чего инвестируем, что получаем на выходе).
Четкая и конкретная ДИ;
Объективно оцениваемые результаты деятельности сотрудника во время ИС..
А внутри этих условий можно уже креативить (без фанатизма), привязывать ИС к конкретной деятельности и тд.
С уважением,
Алексей

Краткий ответ Даниилу.
Система, Вами изложенная интересна.... До бреда! Вы или не читаете ничего и не в курсе современных систем подбора и адаптации, или старательно ими пренебрегаете! 100 задач... Это сколько времени нужно потратить (инвестировать время в сотрудника на ИС), чтобы только придумать эти задачи! И почему такие цифры 39 - 20? С потолка? Или есть "научно обоснованный базис"????:) есть закон "пяти" - человек концентрируется на решении 3-7 задач одновременно. Меньше - ошибка управления, больше - продвигаем сотрудника на совершение ошибок (заведомо загоняя его в цейтнот). Ну в общем, чтобы не писать много закончу следующей фразой: Уважаемый, такой системой не хвастаются, ее не выставляют на показ, ее продвигают тайно в своей компании (и так же тайно ей гордятся!). Она просто безграмотна, придумана на коленке и очень не экономна.
Хотите спорить? Сначала поспорьте с собой. А потом уже выносите подобное на суд коллег.

Я внедряю свою модель адаптации (опробированна, легко адаптируеся к разным компаниям и бизнесам)
Главные принципы любой программы- это гибкость, универсальность и легкость в использовании
Даю очень краткий алгоритм:
1. Этап стажировки- 5 дней (окончательное обоюдное решение по итогам стажировки, с постановкой задач на 1 месяц ИС, ОС (обратная связь) высокого уровня
2. Контроль первого месяца работы, корректировка и постановка задач на оставшуюся часть ИС, ОС.
3. Подведение итогов прохождения испытательного срока по результатам выполенных задач.
разработка ИПР - плана индивидуального развития .

Основной критерий оценки, это конечно работа на результат.
Если человек делает работу ради самой работы, то считайте, что Вы сами его выталкиваете за дверь.
Любой отчет, оценка и пр., должны иметь конечного потребителя, т.е. сотрудника, который использует эту "бумажку" для получение конкретного результата. Особенно в торговой компании.
Конечно, программа адаптации нужна, НО я бы назвал это "Введением в должность" или "Введение в бизнес". Посоветовал бы снять видеоролик с описанием основных целей и задач и ознакомлением с работой отдельных сотрудников, с кем будет происходить взаимодействие. Неплохо, если сотрудники сами расскажут о себе и своей работе (это и их встряхнет). Желательно, что бы это было в несколько шутливой форме, это поможет запоминанию и снимет напряжение. Кроме того, очень важное место, занимают четко прописанные, структурированные должностные инструкции. Цели, задачи, система подчинения в разных ситуациях... Только не качайте из из интернета. Закажите специалисту.... Хорошая должностная инструкция - это документ действия...

Адаптация необходима любому сотруднику и в любой компании. Он новичок и хотя бы элементарно ввести человека в должность и показать ему офис Вы обязаны.

Мы для адаптации даём новому сотруднику 100 задач и перечень тех, кто участвует или может помочь в их решении. Каждая нерешённая задача в срок - это один шаг на выход. Поэтому, новички сразу начинают знакомиться, просить помощи и решать задачи в назначенный срок. Если новый сотрудник сделает "на выход" больше 39 шагов, то оказывается "за дверью". Кстати, человек который проводил собеседование с этим кандидатом, сразу на 20 шагов приближается к выходу.

Ольга, это типология личности, которая относится к области развиваемых качеств и навыков. В основе лежит система взаимоотношений человека со временем. Называется индивидуальный стиль тайм-менеджмента. Включает линей, параллельный и циклический типы. Подробнее: http://www.ddimitriev.ru/3406890927

Дмитрий, а что это за линейные методики и параллельный тип управления? Никогда не слышала о таком.

У Вас в компании внедрена классическая немецкая модель адаптации.
Она прекрасно работает и "выкидывать" ее из-за непонимания ее ценности - это не дело.
Другое дело - без понимания сути любая методика становится бесполезной, поэтому, если не понимаете - то занимайтесь принципом Парето в отношении персонала, тогда адаптация просто не попадет в сферу Вашего внимания.
судя по Вашим постам, Георгий, Вы относитесь к параллельному типу управления временем и собой, поэтому "линейные" методики, в принципе, не для Вас.

KPI для менеджера по подбору персонала: своевременность и качество закрытия вакансий.
Срок закрытия вакансий должен учитывать их сложность. Сроки должны быть определены по всем вакансиям (категориям позиций) заблаговременно.
Качество определяется количеством сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.
По поводу ответственности менеджера по подбору персонала: он подбирает конкретного сотрудника на вакансию и несет ответственность за качество подбора. То есть, если "ошиблись при подборе", то это и есть ошибка менеджера, который его подобрал и его ответственность соответственно. Причем подбирать необходимо с учетом стиля управления конкретного руководителя. Если сотрудник уволился по причине некорректного стиля управления непосредственного руководителя, то это должно быть обосновано.
Для этого необходимо:
1. Проводить беседы с увольняющимися сотрудниками (не только, находящимися на испытательном сроке, кстати) с целью выявления причин увольнения (не надуманных, а реальных). Вести аналитику постоянно и делать из ее выводы. В том числе о руководителях, из подразделений которых с определенной частотой увольняются сотрудники, по причине некорректного стиля управления. Если у вас разовое увольнение сотрудника из конкретного подразделения - это одна ситуация, если это система - совершенно другая. Что делать с выводами - это конечно не проблема менеджера по подбору, а проблема руководителя отдела персонала (должна быть налажена системная работа, связанная с мониторингом мотивации персонала, обучением руководителей и их оценкой).
2. Подбирать сотрудника на вакансию с учетом особенностей стиля управления конкретного руководителя (это зона ответственности менеджера по подбору).
3. Проводить по итогам прохождения испытательного срока оценку 360 градусов, в процессе прохождения испытательного срока - сопровождать его и т.д. (комплекс мероприятий).
4. Если факт увольнения сотрудника по вине руководителя подразделения обоснован, то ответственность менеджера по подбору должна быть исключена.

Андрей, вот вы говорите о KPI, для меня это как раз сейчас "больная" тема :-) А как бы вы обозначили показатель для менеджера по персоналу? Что значит - успешность прохождения испытательного срока? А если человек не адаптировался по причине того, что ошиблись при подборе или по причине того, что у него проблема с моивацией из-за его непосредственного урководителя? Мне кажется, здесь уже пахнет небольшим противоречием, влекущим за собой даже и конфликты на этой почве (мне премию не заплатили из-за того, что его не правильно подобрал Вася Иванов и Вася Петров не так им управляет, а я страдаю - где справедливость?). Как с этим быть?

Очень часто мы уходим в процесс, забывая о результате. Начинать необходимо с формулировки результата. Что должно стать результатом процесса адаптации сотрудника? Сотрудник должен быть введен встрой в минимальные сроки, максимум - до окончания периода испытательного срока (я не о "топах"). За этот период времени он должен освоить основные правила коммуникации и взаимодействия в компании, требования корпоративной культуры и проявить себя в должности. Мы должны ему в этом помочь: в первый день представить,
познакомить с коллегами, рассказать о компании, выдать памятку для новичка, где и будут описаны основные правила. Определить контрольные точки контактов с ним (лично, по телефону) - то есть сопровождать его в процессе адаптации. Периодичность и продолжительность такого сопровождения зависит от должностной категории сотрудника. В конце испытательного срока - подвести итоги. Поскольку адаптация является бизнес-процессом - он должен быть описан с указанием входов и выходов, а также собственников процесса. Выходы - документальные, т.е. это формы оценки, протоколы встреч (времени общение и заполнение форм занимает немного, дольше - их разработка). Как правило сотрудника сопровождает тот менеджер по персоналу, который его подбирал на работу. Кстати, если разработаны KPI для менеджеров по персоналу, то успешность прохождения испытательного срока сотрудником является одним из критериев оценки эффективности деятельности менеджера по персоналу. То есть без минимальной отчетности все же не обойтись, поскольку выполняется только то, что контролируется и измеряется.

Считаю, что все-таки адаптация- это весьма важная процедура. Роль hr -менеджера в процессе адаптации состоит в том, чтобы помочь человеку влиться в коллектив, выявить сложности, с которыми он сталкивается. При приеме сотрудника в нашенй компании проводится презентация (обозначаются цели, ценности; визуальное знакомство с ключевыми фигурами), выдается памятка сотруднику с кратким описанием тех же целей и ценностей, номерами телефонов, сотрудник ознакамливается со стандартами работы, бизнес-процессами. Далее ведется контроль процесса адаптации, оценка 360 градусов. Естественно, в первые 1-3 дня необхолимо поинтересоваться делами сотрудника, далее такой анализ проводится:
1,5 - 2 недели,4-6 недель,8-10 недель, 12 недель (решение об окончании испытательного срока). результаты заносятся в спец бланк, ставятся (совместно с руководителем) задачи, которых сотрудник должен достигнуть на этапе адаптации. Срок адаптации зависит от должности, рабочие могут адаптироваться за неделю, котнтактный персонал - примерно 1,5 мес, топы до 6 мес. По времени вся эта процедура достаточно быстрая и оправдывает себя.

Георий, начните с целей, это всегда проще. По моему опыту - если начать анализ необходимости с них, то есть - без чего невозможна нормальная продуктивная работа в рамках каждой должности, то многое станет на свои места.

Любая программа - это не процедуры и бланки, а в первую очередь, попытка решить некую бизнес-задачу и достичь определенного результата.

Задача адаптации - это помощь новичку в освоении своего функционала. Если учесть, что мы берем персонал не из детского сада обычно, и в заявке на подбор фиксируем необходимый нам опыт для данной работы (иногда очень приличный), то не сложно будет, принимая это во внимание, поработать с целями адаптации ваших должностей. Разумеется совместно с руководителями, HR и здравым смыслом.

Хороший тест для вас для облегчения любого списка необходимых в адаптации элементов - это попытаться ответить на вопросы:
1. зачем это нужно, как это связано с эффективным выполнением задач? можно ли без этого успешно работать?
2. когда и где это понадобиться работнику?
3. можем ли мы проверить, что это выполнено и как мы можем это сделать?

После этого нужно выделить главное, дополнительное и совсем второстепенное и соответственно определять уже ресурсы.

Удачи!

* * *
Ученик спросил:
- Учитель, скажи, как следует относиться к новому работнику в фирме?
- Хороший вопрос, - сказал Учитель, - ты имеешь в виду подчинённого или начальника?
- Скорее починённого, - ответил ученик, - но про начальника - тоже интересно.
- Новый работник, - улыбнулся Учитель, - подобен новому члену твоей семьи. Ты ведь не ожидаешь от новорожденного младенца, что он культурно будет вести себя за столом или умываться по утрам?
- Конечно, нет, - ответил ученик.
- Вот так же и с новым работником, - продолжил Учитель, - надо не только дать ему время привыкнуть к новым правилам, но и постараться помочь им научиться. И если это будет получаться плохо, то виноват скорее ты. Чем он.
- Ну а если новый работник - начальник? - спросил ученик.
- А какая разница?! - воскликнул Учитель.
- Это - мудрость, - прошептал, помолчав, ученик, - спасибо тебе!
Но Учитель лишь покачал головой, - это Путь. Сколько раз нужно повторять, не благодари меня, благодари Путь Торговли...
___________
Это ещё одна история, подтверждающая, что простые аналогии из жизни в традициях Пути означают гораздо больше, чем сложнейшие теоретические выкладки и логические построения в иных современных учебниках менеджмента.
"Путь Торговли", Тадао Ямагучи

Георгий,
прочитав Ваш вопрос мне показалось, что в Вашей компании есть неплохая система адаптации, одно то, что ее продолжительность три месяца и за этот период новичок постепенно и под контролем получает необходимую информацию и узнает, в том числе, и правила работы с бланками и формами говорит об ее продуманности, и я бы не торопился ее упразднять. Дело в том, что период адаптации у руководителя больше, чем у любого другого работника компании и если Вы работаете недавно, то возможно Вам еще не хватает знания компании, что бы правильно оценить необходимость именно этой действующей системы.
Вы совершенно правы «ломать не строить» поэтому если у Вас есть сейчас возможность строить что-то новое – стройте, а ломать начнете хотя бы через полгода, а может и позже.
На мнение руководителей бизнес-подразделений сильно уповать не стоит, это не их вопрос, и они могут советовать сильно не задумываясь, ответственность то Ваша.
Возможно я ошибаюсь так, что в любом случае выбор за Вами.
Желаю Вам всего наилучшего! Пусть в Вашей компании люди работают долго и с удовольствием.
Алексей.

Коллеги, всем огромное спасибо за ваши ответы и участие.

Из дополнительной информации - мы продаем мебель. На прошлом месте работы я усвоил, что нужно заниматься только теми 20%, что дают 80% результата. В связи с чем и думаю, кому она нужна и в какой мере.

Есть ли у кого-то методика или опыт определения этих самых необходимых 20%? Сейчас, когда кризис, нужно, как никогда, думать об эффективности существующих процессов, вот я и пытаюсь оставить только самое необходимое, что действительно поможет бизнесу. Пока задаю себе и руководителям бизнес подразделений вопросы - вот если это бланк убрать - что-нибудь разрушится? А если эту процедуру грохнуть - кто-нибудь пострадает? Ответы говорят о том, что ничего страшного не произвойдет, но ломать не строить, поэтому и спрашиваю помощи коллег.

Еще раз всем спасибо!

Добрый день, Георгий.
"Живая", "работающая" программа адаптации - обязательно нужна, т.к. позволяет решить ряд задач, можно сказать - в ракурсе "на 360 градусов", но прежде всего - для самого новичка и его непосредственного руководителя.
Информация предоставленная Вами позволяет предположить следующее:
1) по содержанию программа - устарела
2) по наполнению материалами - перегружена
3) по ресурсам (временным, человеческим и пр.) - нерентабельна
4) по эффективности - не оправдывает ни ожиданий, ни затрат...
Следовательно требует оптимизации.
Для "точечной помощи" с программой адаптации персонала - необходима более подробная информация.

Если у Вас возникли такие ощущения, скорее всего:
1. программа была составлена давно
2. программа была составлена ради программы
3. программа содержит кучу "неживых" бланков, которые заполняются формально
4. программа не работает

Ответ на вопрос нужна ли программа адаптации: определенно да!

Что она должна включать:
1. этап знакомства и "технической" адаптации:
- краткие вводные о компании
- основная информация по деятельности подразделения
- описание функционала
- формулирование задач на "первое время" - испытательный срок или на месяц или на неделю - зависит от должности и профиля деятельности организации
- технические моменты: где можно есть, отдыхать и т.п. ,какие есть жесткие требования к дисциплине, где находится рабочее место, есть ли внутренний сайт и т.п.
- знакомство с ключевыми для первого этапа фигурами: начальник, сотрудники подразделения, люди, с которыми придется часто контактировать, сотрудник HR, которому можно задать вопросы.

2. этап профессиональной адаптации:
- подробное знакомство со стандартами деятельности
- знакомство с организацией внутренних бизнес процессов
- обучение по ключевым стандартам компании
- знакомство с продуктом компании...

3. составление индивидуального плана развития сотрудника:
- основные рабочие задачи
- план по обучению
- план по оценке
- обозначение возможных перспектив.

Важно! чтобы:
1. система была адаптирована под интересы и корп культуру компании
2. все входящие в систему документы и бланки решали реальные заачи
3. в системе были задействованы ряд специалистов: упр.. персоналом, непосредственный руководитель, наставник.

Желательно! чтобы:
вводная информация о компании и технических моментах была представлена в универсальной форме в виде путеводителя новичка (на интранет портале или на рабочем столе при загрузке компа или на бумажном носителе)

Это в общих чертах.

Если интересен аудит - пишите.

Хм... Хотелось бы тогда для начала понять, что именно Вы подразумеваете под системой адаптации и что бы Вы хотели упростить. Что Вы ждете от системы адаптации?
Не очень понимая, что именно подразумевается в Вашей компании под этим определением, а также каких целей вы пытаетесь достичь, всё же попытаюсь ответить. :)
Стандартизация в данном случае может заключаться:
1. в четко прописанных должностных инструкциях, может быть, в неких картах рабочего места (смотря что за торговый персонал, но действия могут быть расписаны вплоть до "подойти к стеллажу в секторе А, расставить продукт Б");
2. в развитии системы наставничества (вплоть до организации некого соперничества: кто лучше подготовит младший торговый персонал, например).
Однако, про контроль и обратную связь забывать не следует.
Рекомендую не слишком увлекаться различными тестами, анкетами, кейсами и т.д. Т.к. при их большом обилии они вызывают скорее раздражение у сотрудников, но желаемого результата не приносят.
Успехов!