Внутренний тренер или внешний специалист?

Статей на тему корпоративного обучения написано огромное множество. В тоже время несложно заметить, что в некоторых крупных компаниях вакансия тренера открывается каждые 3-5 месяцев, то есть вскоре после прохождения испытательного срока. В данной статье мы опишем причины, которые на наш взгляд, определяют подобное положение вещей.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Основная сложность положения внутреннего тренера - частое несоответствие возлагаемых на него управленческих функций (мотивация персонала к работе и профессиональному развитию, создание системы внутреннего обучения) и положения внутри компании.  Обычно, внутренний тренер функционально и административно подчиняется руководителю отдела персонала/отдела обучения. В этой ситуации у него недостаточно ресурсов для создания поддержки мотивации персонала. Например, он не может повлиять на систему оплаты труда. Если она при этом, по каким-либо причинам выстроена не оптимально – никакие тренинги не заставят людей работать «с огоньком».

Еще одна причина, по которой работа тренера  может не оправдывать ожиданий руководителя – отсутствие системы оценки эффективности проведенного обучения. Оптимально, чтобы она проводилась линейными руководителями коммерческого отдела, а не самим тренером. В этом случае оценка будет более объективной. К тому же,  взаимодействие между специалистами учебного центра/отдела персонала и менеджерами коммерческого отдела позволяет,  своевременно корректировать программу тренинга  под новые задачи, с которыми сталкиваются обучаемые.

Возможно, такое положение вещей связано с недооценкой трудоемкости создания и поддержания системы обучения. Вторая причина, которая ограничивает управляемость обучения в компании – неприятная необходимость признавать слабые места в работе компании, требующие развития.

Внутренний тренер, как правило, не может занимать время руководителя, которое он считает необходимым для решения вопросов, связанных с обучением. Аналогично обстоит дело с вовлечением в систему обучения и оценки его эффективности менеджеров компании. Разумеется, эффективное  сотрудничество с внешним консультантом  также невозможно без участия руководителя. Но в отличие от внутреннего тренера, внешний специалист более свободен – ему проще аргументировать необходимость совместного решения вопросов, связанных с обучением.

Таким образом, выбирая обучение своими силами, компания зачастую выбирает способ решить локальную проблему в компании, экономя время и затраты. Существенным недостатком системы обучения, построенной только за счет внутренних ресурсов, может быть невысокая управляемость всей системы обучения. При сотрудничестве с внешними специалистами, выбор склоняется в сторону гораздо большей управляемости  системы обучения. Однако, данный способ скорее всего потребует от руководителя  большего времени и готовности меняться самому. К тому же, он может оказаться более затратным, поскольку решает более масштабную задачу.