Управление сервисом как системой на рынке b2b

Задайте вопрос любому руководителю компании: что вы знаете об управлении сервисом в вашей компании? В ответ вы скорее всего услышите: я слишком занят продажами, чтобы заниматься еще и сервисом. Для меня главное, чтобы клиенты были довольны, а как это сделать пусть думает руководитель сервиса, я за это ему деньги плачу.

Но правда в том, что 90% руководителей компании прекрасно осознают важность сервиса для своего бизнеса. Они хотели бы знать больше о принципах управления, сервисной стратегии, KPI и т.д. Но они не хотят признавать свою некомпетентность в этом вопросе и не знают, где получить нужные знания. Они даже не задумываются, что сервис – это совсем не хаотичные метания руководителя, каждый день решающего десятки разных задач чтобы поддерживать каждодневную работу организации. Это не монотонный гул в колл- центре или отделе техподдержки, не постоянные конфликты бэк-офиса и бухгалтерии, не техники, больше похожие на призраков, которые иногда появляются в офисе, и которых большинство сотрудников не знают в лицо.

Сервис – это система. Система, основанная на маркетинге, статистике, аналитике, долгосрочной стратегии, оперативных и тактических задачах.

Как и любая система, сервис имеет точки входа, управляющие воздействия, которые можно менять для получения желаемого результата, и точки выхода, результат, который нужно постоянно отслеживать и сравнивать с планом для корректировки управляющих воздействий.

Зная, как работает система, вы легко и быстро можете настроить ее под задачи своего бизнеса. Нужно высокое качество и довольные клиенты, расходы в расчет не принимаем – пожалуйста. Нужно сокращать расходы и максимально эффективно использовать ресурсы и сотрудников – не вопрос. Хотите, чтобы ваш сервис превышал стандарты всех конкурентов и при этом обходился вам дешевле? Тоже возможно. Планируете развивать коммерческий сервис чтобы создать второй центр прибыли в компании и перетянуть на себя клиентов с помощью долгосрочных и взаимовыгодных сервисных контрактов? При определенных условиях возможно и это.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Странно, но опытные руководители, прекрасно разбирающиеся в организации работы продаж, имеющие долгосрочную стратегию, понимающие процесс от первого контакта с клиентом и до завершения сделки, устанавливающие нормативы и KPI для менеджеров по количеству встреч, конверсии и т.д. совсем не задумываются о том, что управлять отделом сервиса в компании можно по тем же самым принципам.

Почему так происходит? Ответ прост. Им не с чем сравнивать. У ближайших конкурентов все то же самое. А иностранные компании почему-то в расчет не принимаются. И даже дилеры часто имеют весьма поверхностное представление о работе российских представительств своих поставщиков. Но ситуация меняется. Конкуренция усиливается и мало кто из руководителей не хотел бы видеть сервис своим конкурентным преимуществом. Где-то в подсознании сидит мысль, что «пора что-то менять». Поверьте, такие же мысли донимают и ваших конкурентов. Вопрос только в том, кто раньше начнет изменения и у кого они получатся лучше.

Хороший руководитель сервиса прекрасно владеет цифрами KPI и умеет их анализировать, принимать решения, основываясь на статистике, своем опыте и выбранной стратегии. А потом переводить основанные на цифрах решения в конкретные действия, чтобы получить требуемый результат. Он видит систему как трехмерную модель на компьютере, и знает, что и как нужно поменять в первоначальных планах, чтобы не отклониться от поставленных задач. И этот процесс в его голове происходит постоянно, в режиме реального времени. Но так ли построена работа руководителя сервиса в вашей компании?

Вспомните, о чем вы разговаривали на собеседовании с кандидатом на должность руководителя отдела продаж. Скорее всего вы говорили о стратегии, о доле на рынке у вас и ваших конкурентов, о сегментации клиентов, о этапах заключения сделки, о методах продаж и выходе на ЛПР. Наверняка говорили о каналах продаж, конверсии, нормативах по встречам и обучении для молодых менеджеров, об открытии филиалов и работе с партнерами, о правильном позиционировании продукта, его преимуществах и недостатках.

А теперь вспомните, о чем вы разговаривали с руководителем отдела сервиса? Вы спрашивали, какое оборудование он знает, какие работы выполнял и, в лучшем случае, какой у него опыт управления коллективом. Хотя чаще всего руководителем отдела сервиса становится кто-то из самых опытных инженеров. Он прекрасно может ремонтировать оборудование, но построить, или, тем более, отремонтировать вашу систему он не в состоянии.

Со временем он научится «чувствовать» точки входа и интуитивно рассчитывать управляющие воздействия. Но, во –первых, это все равно будет на уровне деревенской самодеятельности в сравнении с готовыми моделями и системами, используемыми иностранными компаниями, а во-вторых, вы уверены, что у вас это время есть? Что уже сегодня ваши конкуренты не начали сотрудничество со специалистами, способным «перевести сервис в цифру», масштабировать успешные проекты и снизить вероятность неудач?

Гораздо проще, имея эффективно работающий сервис, самим устанавливать рыночные стандарты по качеству обслуживания, чем пытаться угнаться за лидерами при неэффективной сервисной организации. Такая гонка потребует допинга в виде денежных вливаний, способных быстро  снизить конкурентоспособность вашего продукта и прибыль компании.

В последнее время все больше разговоров идет об IT технологиях, о преимуществах, которые они дают компаниям. Особенно сильно эти преимущества проявляются в сервисе. Но чтобы воспользоваться этими преимуществами, нужно иметь определенный уровень развития организации, которого нет у 90% российских компаний.

Для простоты понимания: качество управления сервисом в большинстве российских компаний сейчас находится на уровне каменного века. Но путь от каменного топора до дирижабля средняя  компания (при большом желании владельца) способна пройти всего лишь за 1 – 1,5 года. Это время, необходимое для того, чтобы прижились современные практики управления бизнесом.

Еще полгода уйдет на то, чтобы построить «реактивный самолет», достигнуть того  уровня, где преимущества можно получить только за счет современных технологий. После этого конкурентам из «каменного века» ничего не останется, как искать свои ниши и с завистью наблюдать за чужими успехами.

«Изменитесь или умрите» - эта фраза, сказанная президентом и реформатором гигантской General Electric Джеком Уэлчем более 20 лет назад, особенно актуальна сейчас, в период «четвертой  промышленной революции», когда для значительных изменений внешней среды больше не нужны десятилетия или даже годы. Эти изменения происходят на наших глазах.