Учить руководителей руководить: в какой последовательности закладывать знания и формировать навыки

Задайте коллегам вопрос - где вы учились руководить?

Самых популярных ответов в моем списке два:

• нигде
• на рабочем месте.

Истории в целом под копирку:  хорошо работал, повысили, как-то пришлось выкручиваться, методом проб и ошибок, пару раз уволили, пару раз сам ушел, вот как-то так и научился.

В этой статье я хочу обобщить свой опыт, как тренерский, так и управленческий и поделиться рабочей логикой, которая может помочь при составлении обучающих программ, прежде всего для молодых руководителей.

Популярное по теме

10 пунктов, выполняя которые после тренинга можно получить результат от обучения отдела продаж: чек-лист

507

1

Посмотреть чек-лист

Метафора происходящего в среде руководителей: горнолыжный склон, кто хоть раз был -  меня поймет.

На склоне всех можно разделить на группы:

• не умеет кататься и не видно что учится  - 50% 
• думает что умеет, так как едет быстро - 30%
• хорошо едет и при этом часто делает упражнения или работает с тренером - 10 %
• овладел в совершенстве,  тренируется и может учить других.

Статистика весьма условна, но, думаю идею вы уловили - всех руководителей в компании вне зависимости от их стажа и образования можно разделить на эти условные 4 группы.

Техничные виды спорта, на мой вкус отличная аналогия с управлением: здесь действительно важно знать как это все работает в теории, долго отрабатывать отдельные элементы и потом, под руководством тренера соединить все чему научился в плавные движения, дающие скорость, красоту исполнения и высокую степень безопасности для себя и окружающих.

Кто однажды брал занятия с инструктором знает, что все начнется с теории: сидеть на склоне и рисовать, вспоминая законы физики, потом стоять в стойке и учится чувствовать, как эти законы физики на тебя влияют, а потом долго тренировать отдельные элементы, снимать видео и разбирать ошибки, потом опять тренировать и, наконец, поехать с ощущением того, что ты управляешь снарядом, а не он заставляет тебя подстраиваться.

Когда чувство управления и контроля обретено - можно двигаться дальше и брать все новые и новые уроки, осваивать разные стили и сложные элементы. А если чувство контроля так и не появилось - тренер вернет тебя к базе с любого уровня, вне зависимости от того, что ты там про свое катание думаешь.

В управлении все так же: есть база. База это классический цикл менеджмента: планирование, координация, мотивация, контроль. До тех пор, пока начинающий руководитель не переведет эти 4 темы в твердый навык , учить его лидерству, формированию команд, методам обратной связи, эффективной коммуникации  и прочим рюшечкам бесполезно. База на горе начинается с законов физики, а в менеджменте с Анри Файоля и SMARTования целей, чтобы перестать наконец брать больше и кидать дальше.

Когда планируешь программу обучения не в рамках повышения квалификации, а исходя из реальных потребностей и времени, которое люди, занятые в найме реально готовы уделать своему обучению  - приходишь к выводу, что много в нее впихнуть не очень то получается.

Поэтому предлагаю базовый план из 5 больших тем, который можно уложить в 6-9 месяцев толкового и не очень интенсивного обучения.

Вот мое видение структуры:

• База - классический цикл менеджемента, доведенный до состояния «Применяю»
• Состояние, эмоции, коучинг
• Тайм-менеджемент и делегирование
• Аналитические инструменты
• Системное мышление и кросс-функциональное взаимодействие

База и первые 4 темы для освоения это: планирование, координация, мотивация и контроль.

В процессе изучения вводятся ключевые термины и определения, возникают объекты управления - люди, время, деньги, процессы. Появляются понятия эффективности и результативности, полномочий и ответсвенности, целей и показателей, подходов к принятию решений и, наконец понимание того, что любая цель может быть достигнута, если есть управленческая воля, а еще ресурсы в необходимом количестве.

Обучение управленческому циклу по моим наблюдениям часто носит сугубо теоретический характер, в то время как здесь необходимо уделять много времени практике, чтобы показать как этот цикл реализован в вашем бизнесе, подвязать документы, которые готовят руководители в общую систему и делать результатом каждого обучения полезный артефакт - собственный  план на месяц, набор отточенных, как карандаши целей для команды или базовый бюджет отдела.

Включаем  теорию в жизнь, чтобы она стала опытом, который дальше можно осмысливать и развивать.

Состояние, эмоции, коучинг - почему вдруг про состояние после изучения управленческого цикла?

Первый опыт руководства получен и по статистике для многих он может стать последним на долгие годы. В жизни новоиспеченного руководителя первые 2-6 месяцев самые важные - именно здесь хороший специалист может показать себя как плохой руководитель, а значит есть риск выгореть, разочароваться, понять что жизнь стала адом - работы невпроворот, выходных и отпусков больше нет, надо все делать самому, ну и так далее.

Эмоции шкалят, а значит умение работать со своим состоянием становится ключевой составляющей успеха.
Появился опыт, стали понятны сложности, а значит есть место для рефлексии - открывается поляна для работы коучингом, чтобы помочь сформировать  самостоятельный запрос на знания, искать выход из сложившейся ситуации и давать поддержку.

По статистике 90% тех, кто заходит на обучение коучинг или психологии ищет способ решить свои задачи, а не стать специалистом - этим можно пользоваться.

Для работы с собой и своим состоянием отлично подойдут такие темы:

• эмоциональный интеллект
• различные теории мотивации и практика создания мотивационных программ
• теория управленческих стилей и взаимодействия в формате человек-человек
• Hadi циклы и продуктовый подход как опора для работы с гипотезам и понимание того, что ошибки и провалы это норма жизни.

Когда с состоянием стало чуть проще, можно дать практическую информацию о других двух популярных темах:  управление временем и делегирование. 

Эти две задачи всегда связаны - разгрузить календарь руководителя может переход к делегирующему стилю управления, пересмотр команды и целенаправленная работа с инструментами тайм-менеджмента.

На этом этапе можно учить:

• базовым инструментам тайм-менеджмента типа матрицы Эйзенхауэра и работе с календарем
• декомпозиции целей и задач, работе от дедлайна и наоборот - планирование дедлайнов
• ситуационному управлению
• делегированию

На четвертом уровне погружения в роль управленца пригодится аналитика.

Аналитика помогает принимать взвешенные управленческие решения, действовать на уровне цифр и фактов, адекватно подходить к срокам и оценке необходимых ресурсов, понимать куда смотреть в море аналитических данных. На аналитику и у многих бывалых руководителей нет времени, поэтому этот блок следует изучать только тем, кто нашел время в своем календаре. Аналитика - трудоемкая и затратная  по времени функция управленца.

У каждой бизнес-функции свои показатели для анализа, моя базовая компетенция это продажи и здесь, я могу порекомендовать следующее:

• ABC анализ клиентов и продуктов
• воронка продаж и конверсии на каждом из этапов
• карта показателей личной эффективности менеджеров
• базовый анализ рынка и конкурентов.

Вишенкой на торте в обучении молодых руководителей становится навык системного мышления.

Психологи часто говорят, что успех к людям приходит в тот момент, когда они перестают бороться с собой и системой, а начинают понимать как все утроено и находят свое место - встраиваются в систему, становятся ее частью, понимая что на тебя влияет и на что влияешь ты.

На мой вгляд, на пятом этапе обучения важно дать представление о бизнесе как о системе и раскрыть тему кросс-функционального взаимодействия.

Какие тему могут пригодиться здесь?

• работа с внутренними клиентами
• кросс-функциональное взаимодействие
• системное мышление
• возможно, пригодятся специфичные знания из области ближайших смежных подразделений в формате внутренней мини конференции

Вот так выглядит логика освоения специфических управленческих знаний на мой взгляд. Это мое частное мнение, основанное на личном карьерном пути и многолетней практике работы с молодыми руководителями.

Последнее что хочу добавить - это обязательная связь с практикой на реальных кейсах здесь и сейчас. Прошли тему - привязываем ее к тому, что происходит в каждодневной жизни - так действия становятся куда более осмысленными, а обучение приносит реальный результат.

Если после обучения не идти в практику получается как с университетским дипломом - выпустили тебя руководителем, а до руководства ты дошел лет через 5 и забыл все напрочь про функции менеджмента и циклы Деминга.