Учить руководителей руководить: в какой последовательности закладывать знания и формировать навыки

Задайте коллегам вопрос - где вы учились руководить?

Самых популярных ответов в моем списке два:

• нигде
• на рабочем месте.

Истории в целом под копирку:  хорошо работал, повысили, как-то пришлось выкручиваться, методом проб и ошибок, пару раз уволили, пару раз сам ушел, вот как-то так и научился.

В этой статье я хочу обобщить свой опыт, как тренерский, так и управленческий и поделиться рабочей логикой, которая может помочь при составлении обучающих программ, прежде всего для молодых руководителей.

Есть задача провести обучение и интересует цена?

Расскажите, кого и чему планируете обучить, и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Метафора происходящего в среде руководителей: горнолыжный склон, кто хоть раз был -  меня поймет.

На склоне всех можно разделить на группы:

• не умеет кататься и не видно что учится  - 50% 
• думает что умеет, так как едет быстро - 30%
• хорошо едет и при этом часто делает упражнения или работает с тренером - 10 %
• овладел в совершенстве,  тренируется и может учить других.

Статистика весьма условна, но, думаю идею вы уловили - всех руководителей в компании вне зависимости от их стажа и образования можно разделить на эти условные 4 группы.

Техничные виды спорта, на мой вкус отличная аналогия с управлением: здесь действительно важно знать как это все работает в теории, долго отрабатывать отдельные элементы и потом, под руководством тренера соединить все чему научился в плавные движения, дающие скорость, красоту исполнения и высокую степень безопасности для себя и окружающих.

Кто однажды брал занятия с инструктором знает, что все начнется с теории: сидеть на склоне и рисовать, вспоминая законы физики, потом стоять в стойке и учится чувствовать, как эти законы физики на тебя влияют, а потом долго тренировать отдельные элементы, снимать видео и разбирать ошибки, потом опять тренировать и, наконец, поехать с ощущением того, что ты управляешь снарядом, а не он заставляет тебя подстраиваться.

Когда чувство управления и контроля обретено - можно двигаться дальше и брать все новые и новые уроки, осваивать разные стили и сложные элементы. А если чувство контроля так и не появилось - тренер вернет тебя к базе с любого уровня, вне зависимости от того, что ты там про свое катание думаешь.

В управлении все так же: есть база. База это классический цикл менеджмента: планирование, координация, мотивация, контроль. До тех пор, пока начинающий руководитель не переведет эти 4 темы в твердый навык , учить его лидерству, формированию команд, методам обратной связи, эффективной коммуникации  и прочим рюшечкам бесполезно. База на горе начинается с законов физики, а в менеджменте с Анри Файоля и SMARTования целей, чтобы перестать наконец брать больше и кидать дальше.

Когда планируешь программу обучения не в рамках повышения квалификации, а исходя из реальных потребностей и времени, которое люди, занятые в найме реально готовы уделать своему обучению  - приходишь к выводу, что много в нее впихнуть не очень то получается.

Поэтому предлагаю базовый план из 5 больших тем, который можно уложить в 6-9 месяцев толкового и не очень интенсивного обучения.

Вот мое видение структуры:

• База - классический цикл менеджемента, доведенный до состояния «Применяю»
• Состояние, эмоции, коучинг
• Тайм-менеджемент и делегирование
• Аналитические инструменты
• Системное мышление и кросс-функциональное взаимодействие

База и первые 4 темы для освоения это: планирование, координация, мотивация и контроль.

В процессе изучения вводятся ключевые термины и определения, возникают объекты управления - люди, время, деньги, процессы. Появляются понятия эффективности и результативности, полномочий и ответсвенности, целей и показателей, подходов к принятию решений и, наконец понимание того, что любая цель может быть достигнута, если есть управленческая воля, а еще ресурсы в необходимом количестве.

Обучение управленческому циклу по моим наблюдениям часто носит сугубо теоретический характер, в то время как здесь необходимо уделять много времени практике, чтобы показать как этот цикл реализован в вашем бизнесе, подвязать документы, которые готовят руководители в общую систему и делать результатом каждого обучения полезный артефакт - собственный  план на месяц, набор отточенных, как карандаши целей для команды или базовый бюджет отдела.

Включаем  теорию в жизнь, чтобы она стала опытом, который дальше можно осмысливать и развивать.

Состояние, эмоции, коучинг - почему вдруг про состояние после изучения управленческого цикла?

Первый опыт руководства получен и по статистике для многих он может стать последним на долгие годы. В жизни новоиспеченного руководителя первые 2-6 месяцев самые важные - именно здесь хороший специалист может показать себя как плохой руководитель, а значит есть риск выгореть, разочароваться, понять что жизнь стала адом - работы невпроворот, выходных и отпусков больше нет, надо все делать самому, ну и так далее.

Эмоции шкалят, а значит умение работать со своим состоянием становится ключевой составляющей успеха.
Появился опыт, стали понятны сложности, а значит есть место для рефлексии - открывается поляна для работы коучингом, чтобы помочь сформировать  самостоятельный запрос на знания, искать выход из сложившейся ситуации и давать поддержку.

По статистике 90% тех, кто заходит на обучение коучинг или психологии ищет способ решить свои задачи, а не стать специалистом - этим можно пользоваться.

Для работы с собой и своим состоянием отлично подойдут такие темы:

• эмоциональный интеллект
• различные теории мотивации и практика создания мотивационных программ
• теория управленческих стилей и взаимодействия в формате человек-человек
• Hadi циклы и продуктовый подход как опора для работы с гипотезам и понимание того, что ошибки и провалы это норма жизни.

Когда с состоянием стало чуть проще, можно дать практическую информацию о других двух популярных темах:  управление временем и делегирование. 

Эти две задачи всегда связаны - разгрузить календарь руководителя может переход к делегирующему стилю управления, пересмотр команды и целенаправленная работа с инструментами тайм-менеджмента.

На этом этапе можно учить:

• базовым инструментам тайм-менеджмента типа матрицы Эйзенхауэра и работе с календарем
• декомпозиции целей и задач, работе от дедлайна и наоборот - планирование дедлайнов
• ситуационному управлению
• делегированию

На четвертом уровне погружения в роль управленца пригодится аналитика.

Аналитика помогает принимать взвешенные управленческие решения, действовать на уровне цифр и фактов, адекватно подходить к срокам и оценке необходимых ресурсов, понимать куда смотреть в море аналитических данных. На аналитику и у многих бывалых руководителей нет времени, поэтому этот блок следует изучать только тем, кто нашел время в своем календаре. Аналитика - трудоемкая и затратная  по времени функция управленца.

У каждой бизнес-функции свои показатели для анализа, моя базовая компетенция это продажи и здесь, я могу порекомендовать следующее:

• ABC анализ клиентов и продуктов
• воронка продаж и конверсии на каждом из этапов
• карта показателей личной эффективности менеджеров
• базовый анализ рынка и конкурентов.

Вишенкой на торте в обучении молодых руководителей становится навык системного мышления.

Психологи часто говорят, что успех к людям приходит в тот момент, когда они перестают бороться с собой и системой, а начинают понимать как все утроено и находят свое место - встраиваются в систему, становятся ее частью, понимая что на тебя влияет и на что влияешь ты.

На мой вгляд, на пятом этапе обучения важно дать представление о бизнесе как о системе и раскрыть тему кросс-функционального взаимодействия.

Какие тему могут пригодиться здесь?

• работа с внутренними клиентами
• кросс-функциональное взаимодействие
• системное мышление
• возможно, пригодятся специфичные знания из области ближайших смежных подразделений в формате внутренней мини конференции

Вот так выглядит логика освоения специфических управленческих знаний на мой взгляд. Это мое частное мнение, основанное на личном карьерном пути и многолетней практике работы с молодыми руководителями.

Последнее что хочу добавить - это обязательная связь с практикой на реальных кейсах здесь и сейчас. Прошли тему - привязываем ее к тому, что происходит в каждодневной жизни - так действия становятся куда более осмысленными, а обучение приносит реальный результат.

Если после обучения не идти в практику получается как с университетским дипломом - выпустили тебя руководителем, а до руководства ты дошел лет через 5 и забыл все напрочь про функции менеджмента и циклы Деминга.