Слияние компаний – как не заразиться чужими бедами? («HR-прививка»)

Постановка задачи:

• Производственно-коммерческий холдинг имеет выделенную сбытовую структуру, реализующую продукцию завода холдинга, а также занимающуюся торгово-закупочной деятельностью на том же рынке (В2В). Сбытовая компания, которой более 10 лет (условно назовём её «Старой»), в условиях изменения рынка практически перестала приносить прибыль, а по некоторым направлениям стала убыточной.  Руководство холдинга решило создать новую компанию (условно назовём её «Новой»), построив её по самым современным требованиям и технологиям бизнеса – как «start-up» проект, параллельный существующей компании. «Новая» компания будет работать на том же рынке, но с другим ассортиментом.
• «Старая» и «Новая» компания будут находиться в одном офисе как минимум 1 год (в разных комнатах). Неформальное и формальное общение сотрудников предотвратить невозможно. При этом экспресс-диагностика показала, что практически ни один сотрудник «Старой» компании не соответствует требованиям «Новой».
• Перед HR-менеджером «Новой» компании ставится задача не допустить «заражения» будущих сотрудников своей компании теми «бедами», которые привели к проблемам в «Старой» компании. При этом HR-менеджер вмешиваться в дела «Старой» компании не может, только возможны рекомендации по воздействию, переданные своему руководителю. В «Старой» компании HR-менеджера нет, кадровый учёт ведёт бухгалтерия.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Решение:

1. Уточнение постановки задачи.

   Формулировка темы не совсем верна, поскольку компании не «сливаются», а «съезжаются», сохраняя все признаки разделения – отдельные юр.лица, условно-отдельная территория, разное программное обеспечение и, самое главное, есть разделение по сфере деятельности. При слиянии компаний пришлось бы «резать по живому», а это совсем другая задача, превышающая полномочия HR-а. Изложенные условия правильнее назвать «сожительство».

2. Разделение задачи по уровням ответственности.

   Уточнённую задачу необходимо разложить по уровням ответственности: а) владельцы холдинга (HR-менеджер влияния не имеет); б) руководители «Старой» и «Новой» компании (HR-менеджер может давать рекомендации); в) HR-менеджер в пределах компетенции и полномочий.

   А) На уровне владельца, с точки зрения HR-менеджера: 1) должно быть осознание роли «Старой» компании, её роли в жизни холдинга, отношение как к «отработанному материалу» недопустимо; 2) должны быть равные условия для обеих компаний в возможности дальнейшего развития, даже если (самый жёсткий вариант) «Старой» компании назначено умереть, передав «Новой» долю рынка; 3) должна быть чёткая позиция владельца – что он хочет в результате (устроить внутреннюю конкуренцию в холдинге, обеспечить преемственность передачи бизнеса от «Старой» к «Новой», или что-то другое – в зависимости от стратегических целей), эта позиция должна быть доведена до ТОП-ов обеих компаний, которые должны выстраивать бизнес исходя из этих целей.

   Б) На уровне ТОП-ов обеих компаний, с точки зрения HR-менеджера: 1) безусловно реализовывать заданную стратегию, согласованно действуя в отношении персонала каждой из компаний; 2) руководитель «Новой» компании должен, в пределах допустимого, раскрыть HR-менеджеру фактические цели (задачи), совместно выработать декларируемые цели (задачи), если они отличаются от реальных, в противном случае HR-политика рискует быть не эффективной; 3) руководитель «Новой» компании должен выступать посредником между компаниями в реализации HR-политики.

   В) На уровне HR-менеджера «Новой» компании: см. раздел 3. 

3. Решение задачи HR-менеджером.

   Поскольку в «Новую» компанию набор сотрудников только предстоит, первым этапом необходимо выработать «вакцину»:

   1. Для адаптационного периода – необходимо создать легенду о холдинге, где в исторической ретроспективе особое внимание уделить «Старой» компании, её заслугам, значительной роли в развитии холдинга и т.п. Цель внутреннего PR – сформировать у сотрудника причастность к сильной, значимой компании в лице холдинга в целом, но отстроить (развести) в сознании «Старую» и «Новую» компании. Т.е. «старикам везде у нас почёт – молодым везде у нас дорога».

   2. Изначальное нормальное («здоровое») построение бизнес-процессов, документированных процедур, действенных мотивационных политик и максимально эффективных должностных инструкций и руководств, адекватных корпоративных правил. Необходима чёткость позиций ответственности, отсутствие двойных стандартов (не относится к стратегии – см. абзац 2Б2)! Цель – сформировать у сотрудника осознание собственной ответственности и значимости для «Новой» компании. Т.е. «они» – имеют право быть такими, какие они есть, «мы» – имеем право быть другими, у нас есть «наши» правила, по которым мы работаем единой эффективной командой.

   3. Изначально на уровне ТОП-ов установить правила совместной эксплуатации офиса (т.н. «быт, который может разбить лодку… любви?») - места курения, приёма пищи, распоряжение бытовыми комнатами, уровень шума, правила взаимных визитов и т.п. Установить правила разрешения конфликтных ситуаций.

      В процессе «сожительства»:

   4. Чётко вести «диагностику» своей компании, предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, отслеживать эффективность собственных работников.

   5. Присоединяться к лучшему, привлекать «старичков» к лучшему – корпоративные мероприятия (лучше не совместные, а по схеме «взаимных приглашений», или соревновательные в рамках холдинга), необходимое взаимодействие (например, совместное участие в выставках и т.п.).

4. «HR-прививка» - обобщение.

   В общем случае рецепт «прививки» возможно сформулировать в форме:

• Правильно построить бизнес (в т.ч. HR-процессы) – уже выработка иммунитета.
• Определить болезни «Старой» компании – действовать на опережение. «Они» боятся изменений – «мы» имеем чёткий план набора, развития, ротации персонала. «Они» аморфны и пассивны – «наши» сотрудники максимально эффективны. «Они» … и т.д.
• В процессе обсуждения проблемы в рамках клуба к решению были высказаны замечания:
• HR-менеджер реально не знает стратегии владельцев, поэтому может попасть под манипуляции ТОП-ов, однако в любом случае обязан решать поставленные задачи.
• Возможно, эффективнее будет выстроить противопоставление компаний, здоровую конкуренцию. В таком случае набор решений будет другим.