Речь идет об одной из глубинных привычек, которые управляют нашим поведением и называются МЕТАПРОГРАММАМИ. Распознавание таких привычек позволяет практически безошибочно прогнозировать, как поведет себя тот или иной человек в определенной ситуации. На распознавании таких метапрограмм основан разработанный в 80-е годы прошлого века и прекрасно себя зарекомендовавший метод проведения собеседования с использованием так называемого языкового и поведенческого профиля кандидата. По тому, КАК, каким языком отвечает человек на определенные и вполне уместные вопросы и КАК он себя при этом ведет, можно определить, насколько подходит кандидат по своим ЛИЧНОСТНЫМ (не профессиональным) качествам к предлагаемой должности и позиции.
Российским топ-менеджерам нового поколения подчас не хватает гибкости мышления и они склонны придерживаться авторитарного стиля управления. Многолетняя практика общения с предпринимателями, менеджерами, в том менеджерами высшего звена, принимающими решения, определяющие политику и стратегию развития компаний, дает мне основание прийти к такому выводу. Под топ-менеджерами я имею в виду не только менеджеров высшего звена, отвечающих за стратегию развития компании или бизнеса, но и владельцев и учредителей, принимающих непосредственное участие в управлении компанией или фирмой. С чем связана такая недостаточная гибкость мышления, зачастую перерастающая в нежелание встать (даже временно) на иную точку зрения, выслушать и согласиться с чужим мнением? Почему топы зачастую слушают только себя, придерживаются позиции «мы посовещались и я решил», не терпят и болезненно реагируют на критику, а в случае неудач или принятия ошибочных решений прежде всего ищут виновников, а не пути решения проблемы.
Почему они склонны в основном придерживаться авторитарного стиля управления? Является ли авторитарный стиль необходимым атрибутом лидера? Его, так сказать, визитной карточкой?
Для начала давайте посмотрим, кто они, топ-менеджеры нового поколения? Что позволило им пробиться на самый верх карьерной лестницы, практически с нуля создавать эту карьеру (а подчас и собственный бизнес)? Этих людей объединяет одна общая черта, они склонны принимать решения, основываясь преимущественно на внутреннем ощущении собственной правоты. «Я сам знаю, что делать». «Кто вы такой, чтобы мне давать советы?» - вот их любимый разговор.
В психологии такой способ оценки человека, ситуации, опыта или идеи называется локусом суждения. Часто у таких менеджеров отлично развита интуиция, чутье. Они просто «знают», что это так, а не иначе и уверены в этом на 100%. У них на все есть свое собственное мнение. Они амбициозны, настойчивы, знают, чего хотят, стремятся к успеху в разных его проявлениях, готовы брать на себя ответственность, готовы вести за собой других, умеют убеждать. Они могут настоять на своем, отстаивать свою точку зрения.
Если они в чем-то убеждены, их почти невозможно переубедить. Но у этой медали внутреннего локуса суждения (его также называют внутренней референцией) есть и оборотная сторона. Эти люди не умеют и не желают слушать других, для них признание собственной ошибки равносильно потере лица. Они не терпят чужого мнения, отличного от собственного. Для них единственный авторитет – это они сами. У них зачастую завышенная самооценка, они не очень любят учиться, а если и учатся, то только у признанных «гуру» или самостоятельно и стараются это не афишировать.
Итак, с одной стороны, очень полезные лидерские качества, а с другой – авторитаризм, упрямство, нежелание принимать извне новое и учиться чему-то новому, изменять в случае необходимости свое мнение или позицию. Мало того, по мере развития компании и усложнения ведения бизнеса, когда сложность решаемых задач превышает способности и даже потенциал этих топ-менеджеров, а также при существенном изменении ситуации на рынке, эти руководители способны привести компанию или бизнес к упадку или даже к краху. Что же делать? Есть ли способ сохранить лучшие качества внутренней убежденности и при этом приобрести способность быть гибким, прислушиваться к «голосу рынка», мнению клиентов, коллег, экспертов? Такой способ есть. Дело в том, что как внутренняя, так и внешняя референция являются привычками нашего мышления, а любую привычку можно изменить. Осознание наличия такой привычки (а ее наличие чаще всего не осознается самими «владельцами») и обращение внимания на этот шаблон мышления, ограничивающий наши действия в каких-то ситуациях, может модифицировать работу такого шаблона. Приобретение новой привычки (а для этого нужно желание и дисциплина) занимает у большинства людей около трех недель.
Действительно, опыт показывает, что самые эффективные и успешные руководители обладают способностью переключать локус суждения с внутреннего на внешний в зависимости от ситуации и решаемых задач. Обладая внутренней убежденностью и способностью вести за собой других, они в то же время умеют получать обратную связь и эффективно пользоваться информацией из внешних источников. Это я и имею в виду, когда говорю о гибкости мышления. Я мысленно представляю реакцию описанных мною топ-менеджеров, которые прочитают изложенное выше «экспертное мнение»: «Что он понимает в моем бизнесе, сначала пусть пройдет такой путь, какой я прошел, добьется того же, а уже потом учит!» Что ж, вам решать, что делать с оборотной стороной медали внутренней убежденности и стоит ли приобрести еще одну весьма полезную для топ-менеджеров и политических деятелей высокого ранга привычку: прислушиваться не только к себе, но и к другим. Владимир Волков Бизнес-тренер, коуч-консультант
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение