Оценка персонала "Методом 360 градусов"

О методах оценки персонала написано не мало литературы и научных статей. Сегодня хочу раскрыть “метод оценки 360 градусов” с точки зрения моего видения и его применения.

Прежде чем внедрять в компании новый инструмент оценки, правильнее всего понять к какой цели мы хотим прийти, ведь без понимания цели мы не сможем верно подобрать инструменты оценки и прийдем к неверному результату.

Основные цели: отбор кандидатов при приеме на работу, выявление зон роста для обучения, формирование кадрового резерва, оптимизация организационной структуры, построение системы KPI, составление индивидуальных планов развития, совершенствование систем управления, повышение в должности сотрудников, диагностика атмосферы в коллективе.

После того, как нам стали ясны цели оценки, подбираем необходимые методы и составлющие для данной процедуры. Методов оценки бесчисленное множество, а с развитием IT-индустрии они все более совершенствуются и автоматизируются.

Методы: интервью, тестирование, анкетирование, наблюдение, деловые игры, “метод 360 градусов”, экспертные оценки, ранжирование, ассессмент-центр, кейс-оценка, определение соционического типа, аттестация, оценка качества труда и т.д.
Составляющие для оценки: обьект оценки (кого оцениваем), источники оценки (резюме, характеристика, данные тестов, отчеты, проекты и т.д.), способы проведения (очно, онлайн), критерии для оценки, степень охвата для персонала (кол-во человек), периодичность оценки (ежемесячная для присвоения рангов, квартал, полгода, год).

“Метод 360 градусов” заключается в том, что сотрудника оценивают по специально разработанным критериям. На одинаковых бланках сразу несколько человек: самооценка, оценка коллег, руководитель, подчиненные (если есть), в ряде случаев в состав комиссии включают руководителя функциональной подсистемы управления организацией или директора. Оценка поведения сотрудника происходит в реальных рабочих ситуациях. Проводится методом кругового опроса респондентов.

Данный метод оценки можно проводить в программе Excel, на Google-опроснике, на специально спрограммированном разделе в портале компании, либо покупать готовые онлайн-решения.

Как правило, бланк состоит из 10-15 индикаторов с бальной системой; можно зашить в опросник открытые вопросы для выявления сильных и слабых сторон оцениваемого. Иногда для большей понятности используют глаголы для описания компетенции, и оценивающий выбирает не балл, а слово, а у нас в ключе каждому слову соответственно присваевается балл.

Вопросы объединяются в группы компетенций, например: лидерские качества, сервисное мышление, стрессоустойчивость и т.д. В идеале под разные группы должностей нужно делать разные опросники, то есть дополнять их нужными для этой конкретной должности компетенциями – для бухгалтера это будут одни критерии, для менеджеров по продажам или руководителей направлений другие.

Все вопросы объединяются в группы компетенций, и балл высчитывается по каждой из них. Далее все ответы оцениваемых складываются и делятся на их количество, и мы получаем средний балл по каждой компетенции. Данные из самооценки испытуемого мы выводим в отдельную колонку.

По завершении оценки необходимо построить паутинку компетенций, на которой будет видно какие качества и навыки у испытуемого наиболее выражены, а какие нет; так же важно, чтобы была отражена шкала с нормативом. Рядом вторая паутинка с самооценкой, но ее так же можно отразить на общей паутинке.

Для каждого слабого индикатора прописываем рекомендации по развитию, подготавливаем индивидуальный план развития. Составляем список книг, курсов или тренингов для развития новых навыков. При запросе заказчика разрабатываем мотивационные KPI, план карьерного роста и т.д. Рекомендуем работникам нужные тренинги, включение в проекты с целью приобритения нового опыта и навыков, проводим ротации или увольнение работников, коучинг/наставничество.

У данного вида оценки есть как преимущества, так и минусы:

• субьекты оценки могут быть в конфликте и сознательно занижать баллы, иногда даже целые отделы обьединяются против конкретных коллег;
• из-за большой текучести в компании, мало знакомых друг с другом коллег или нового руководителя данные в опроснике могут быть искажены;
• данная методика не может оценить конкретные рабочие ситуации, а также она не учитывает психологическую напряженность оцениваемых – скажем, была неудачная планерка, коллега расстроен и поэтому, когда он будет заполнять опросник, естественно баллы себе занизит.

В завершении хочу добавить, что кадровые решения лучше не принимать, основываясь только на одном виде оценки. Необходимо в комплексе смотреть на поведение сотрудника, выполнение им задач и KPI, взаимодействие в команде и успешные проекты, которые он завершил.

В нынешней ситуации достаточно высокого кадрового дефицита сотрудников, именно поэтому я думаю, что правильнее будет при неудовлетворительных результатах оценки составлять планы карьерного развития и обучения сотрудников и вкладывать средства в мотивацию, обучение и развитие имеющихся кадров, нежели искать новый персонал и нести убытки.