Ошибки в управлении сотрудниками, которые дорого обходятся компании (часть 2)

Проводить неправильно подобранные тренинги

Учиться, повышать свой профессиональный уровень хотят многие сотрудники. Отличная мотивация, которая должна способствовать росту эффективности самих сотрудников, увеличению объемов продаж, росту маржинальности, % рыночной доли, которую занимает компания и т.д. Но на практике часто ожидаемый эффект не достигается. В лучшем случае показатели остаются на прежнем уровне, в худшем – падают.

Также, кроме HR-отдела, тренинги, психологические и обучающие практики любят привносить в компанию руководители среднего звена. Зачем они это делают? Кто-то из них делает это из лучших побуждений: вычитал где-то или прошел сам, понравилось, устроил такой же для подчиненных.

За долгий срок работы в управлении персоналом я сталкивалась с множеством различных тренингов, которые инициировали не HR-специалисты на основе данных, полученных при оценке персонала, а руководители. Очень редко, эти тренинги приносили реальную пользу —улучшалась коммуникация, повышалась производительность. Но были и такие случаи, когда одно неверное решение приводило к последствиям, которые приходилось разруливать месяцами.
Несколько реальных ситуаций из практики:

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Ситуация №1: "Тренинг благодарности"

В одной из команд маркетинга у руководителя появилась идея внедрить тренинг благодарности. Суть его заключалась в том, чтобы каждый день сотрудники выражали благодарность коллегам за их вклад в общую работу. Звучало заманчиво: дружелюбная атмосфера, признание заслуг, больше позитива. Руководитель сам прошел такой тренинг в другой компании и был уверен, что это станет отличным дополнением к его управленческим методам.

На практике всё пошло совсем не так. Уже через несколько дней сотрудники начали обсуждать эту инициативу за спиной руководителя. Сначала это были нервные шутки: "Опять кого-то благодарить. Может, список сотрудничества сразу скинуть?". Но позже возникли серьезные конфликты.

Некоторые коллеги чувствовали себя несправедливо обойденными вниманием, особенно те, чья работа была менее заметной. Например, аналитик регулярно выдавал критически важные данные для маркетинговых кампаний, но его вклад был "невиден". Другие начали воспринимать благодарности как форму лести или способ заслужить расположение руководителя. Появились подозрения: "Ага, посмотри, кто чаще всех получает благодарности. Конечно, это её подружки".

Результаты:

• Коллектив разделился на "любимчиков" и "незамеченных".
• Начались пассивные конфликты, которые позже вылились в открытые разногласия.
• Падение мотивации у части сотрудников (особенно тех, кто не получал благодарностей).
• Негативное восприятие любой последующей инициативы руководителя — команды больше не доверяли его идеям.

Ситуация №2: "Имитируем работу"

В одной из наших дочерних компаний мы обнаружили странную ситуацию: руководитель среднего звена практически ежедневно собирал сотрудников на бесконечные планёрки, подведение итогов и мини тренинги. На первый взгляд казалось, что он действительно "болеет" за эффективность команды. Каждый тренинг или собрание были посвящены каким-то важным темам: то тайм-менеджмент, то навыки эмоционального интеллекта, то решение конфликтов, то разбор клиентов и типичных ситуаций.

Но такой энтузиазм в управлении не принес положительных результатов.  Команда не успевала справляться с большим количеством задач, ведь 40% рабочего времени уходило на встречи с руководителем. Постепенно начали страдать ключевые показатели отдела. В итоге директору дивизиона пришлось брать управление на себя и работать в авральном режиме.

Результаты:

• Перегруз сотрудников из-за вынужденной переработки.
• Снижение авторитета руководителя.
• Рост числа жалоб в HR на неэффективность рабочего времени.
• Ухудшение рабочих процессов из-за банальной нехватки времени.

·         Падение объемов продаж, рост конфликтных ситуаций с клиентами.

Ситуация №3: «Проводим тренинги, не обращая внимания на уровень подготовки сотрудников»

Последние отчёты о продажах, мягко говоря, расстраивали руководство. Компания, которая долгие годы была лидером в своем сегменте, вдруг столкнулась с замедлением темпов роста — настоящим кошмаром для любого топ-менеджера. Объем продаж не рос, а крупные сделки всё реже доходили до подписания. На рынок за последний год вышли два конкурента, которые за счет более низкой цены успешно привлекали к себе клиентов. Более маленькие и мобильные компании, с быстрыми процессами принятия решений, с гораздо более низкими затратами на содержание организационной структуры. У генерального директора был свой взгляд на происходящие и, как часто это бывает, решили, что виноваты во всем менеджеры, которые не умеют вести сложные переговоры.

Идея казалась здравой. Крупные сделки — одна из важнейших статей дохода компании. Грамотная работа с ключевыми клиентами могла стать тем спасательным кругом, который вытянет компанию из текущей стагнации.

Тренинг занесли в бюджеты, устроили мини-тендер среди тренеров, выбрали опытного профессионала, который работал с крупными корпорациями. Казалось, это решение окажет моментальный эффект...

Тренинг проходили 8 человек, от новичков до опытных профессионалов. Менеджеры не поняли больше половины материала. На бумаге всё выглядело шикарно: известный тренер, продуманная программа, полноценные кейсы из реальной жизни. Но изнутри это напоминало лекцию по квантовой физике для школьников.

Прежде чем проводить тренинг никто не провел предварительный анализ уровня подготовки сотрудников и их текущих проблем. Толстый файл с шаблонами стратегий сложных переговоров, по сути, был бесполезен для новичков, которые пока путались в основах работы с возражениями.

При этом ещё 40% сотрудников занимались исключительно малым и средним бизнесом, где переговоры кардинально отличаются от крупных сделок. В их мире правят другие законы: максимальная скорость принятия решения, низкие бюджеты и типовые запросы клиентов. Им было не нужно применять методы постепенного "дробления" и "пакетирования" предложений, которые для огромной сделки звучат логично, но в другой работе — совершенно бесполезны.

Более опытные менеджеры — те, кто на самом деле работали с крупными сделками, — возмущались малым числом практических задач, связанных с их реальными ситуациями. Они ожидали глубокой отработки сценариев с учётом конкурентных переговоров, юридических тонкостей и политики скидок, а не обобщённую программу.

В итоге никто из участников не получил того, что ему действительно было нужно. Результативность тренинга оказалась невысокой.

Основные проблемы неправильно подобранных тренингов:

• Потеря времени. Даже самый интересный тренинг бессмысленен, если не направлен на конкретную цель и, если он отвлекает от выполнения текущих задач.
• Психологический дискомфорт. Некоторые тренинги не подходят для рабочего пространства, так как затрагивают личные темы, что становится источником неловкости или стресса.
• Конфликты в коллективе. Без тщательной оценки могут быть выбраны тренинги, которые порождают группировки, обиды или усиливают существующую вражду.
• Недоверие к руководству. Если сотрудники видят в тренингах имитацию деятельности или попытку "вмешаться" в их пространство, это подрывает авторитет лидера.

Подбор качественного и полезного тренинга требует времени, но последствия неправильного выбора могут обойтись компании гораздо дороже.

Держать часть информации в секрете от некоторых сотрудников

Безусловно, в некоторых случаях избирательное донесение информации может быть оправданным: например, при работе с конфиденциальными данными или в условиях кризиса. Однако слишком частое использование этой практики превращает её из инструмента управления в метод давления, разрушающий взаимопонимание в команде. Информированные сотрудники работают быстрее и инициативнее. А здоровый климат в коллективе лишь способствует дальнейшему росту компании.
Часто сталкиваюсь с ситуацией, когда сотрудники дезориентированы и не понимают какие планы и цели у Компании, куда они идут вместе с ней, чего нужно достичь, какие ресурсы для этого есть и т.д.  
От того, как циркулируют данные между сотрудниками, зависит атмосфера внутри коллектива.

Насколько оправдана тактика избирательного распространения информации и какие риски это несёт для бизнеса?

1. Искажение информации

Подобная система делает информацию уязвимой перед человеческим фактором. Этот процесс напоминает известную игру "сломанный телефон", где исходное сообщение, проходя через цепочку людей, постепенно теряет свою суть. Руководитель может неточно передать детали задачи своему подчинённому, тот — своему, и в итоге итоговый исполнитель совершенно неправильно понимает, что от него требуется. Это порождает недопонимания, ошибки и активное "залатывание дыр".

2. Конфликты внутри команды

Когда доступ к информации получают только избранные сотрудники — те, кто числится в "ближнем кругу", это неизбежно создаёт разделение коллектива на "привилегированных" и "отстранённых". "Избранные" начинают смотреть на других свысока. Возникают интриги, недоверие и скрытая конкуренция.

3. Утрата доверия и непрозрачность

Недостаток доступа к информации заставляет людей подозревать, что их игнорируют или манипулируют ими. В результате снижаются их мотивация, уверенность в стабильности компании и желание работать на её благо.

4. Замедление координации

Если сотрудники не получают актуальную информацию своевременно, выполнение любого задания замедляется. Начинаются дополнительные уточнения, письма, звонки — всё это отнимает драгоценное время.

5. Падение инициативы сотрудников

И наконец, регулярное изолирование сотрудников от информации или её несвоевременное получение неизбежно приводит к их равнодушию. Вместо того, чтобы проявлять инициативу или предлагать решения, люди становятся пассивными наблюдателями. Ведь если их не считают "важными" для компании, они перестают считать компанию важной для себя.

Каждый руководитель, даже с лучшими намерениями, может допускать ошибки.  Важно помнить, что ошибки — это не точка, а запятая в любом процессе развития. 

Если вы заметили, что какая-то инициатива вызвала у сотрудников негативные реакции, или ощущаете, что методики управления дают сбои, — не замалчивайте проблему. У нас есть возможность остановиться, проанализировать слабые стороны, учесть обратную связь и создать действительно эффективную систему управления, которая послужит всем на благо.

Давайте работать вместе! Я и моя команда HR готовы выслушать вас, оценить текущую ситуацию и помочь внедрить грамотные изменения. Мы тщательно разберем ваши кейсы, выявим слабые точки и предложим конкретные шаги по совершенствованию управления.