Оплачивать ли обучение специалиста отдела продаж?

Здравствуйте, Маргарита. Я сталкивалась с подобными кейсами. Согласна с коллегой выше: можно оплатить обучение, но подписать соглашение о возмещении 100% стоимости обучения, если сотрудник отработает в компании меньше года ил двух.

Когда обе стороны несут ответственность, решение "сорить чужими деньгами" принимается более взвешенно. Потому что это очень частая ситуация: компания оплачивает дорогостоящее обучение ил коучинг для сотрудника, а сотрудник после окончания уходит в другую компанию

С уважением, Оксана Васько

Маргарита, здравствуйте!
Хочу дополнить свой комментарий...
Ваш вопрос напомнил мне один случай из моей практики, когда я ещё работала во внутр.HR бака первой пятёрки и была в роли гл.специалиста.
Новый специалист отдела телекомуникаций озвучил желание пройти дорогостоящее обучение по CISCO за счёт банка. (порядок цифр приблизительно был (2008 год) около 3 тыс долларов).
Так как это было моё направление--IT... я предложила руководителю HR управления и рук. IT управления заключить с этим сотрудником доп. соглашение к труд.договору, что в случае увольнение в ближ. 1,5 года сотрудник обязан 100% возместить затраты на его обучение. НО они это соглашение не сделали.
И через неделю после получения сертификатов о полученном обучении этот сотрудник подал заявление об увольнении!
На вопрос почему он решил уволиться он отвечал что ему предложили ЗП в 3 раза больше от существующей. И как говориться, "на хвост соли вы ему насыпите"))
Учиться надо на чужих ошибках, по возможности.
С уважением, Инесса Шелест

Добрый день. Если специалист очень ценен, для минимизации рисков - предложите ему обучение в складчину. т.е. например, 50 процентов он, 50 процентов компания и заключите ученический договор, что если он увольняется в течение года, то возвращает 50 процентов компании, независимо от срока, оставшегося до истечения года. А если он отработает год, 50 процентов - компания ему вернет. Мне кажется - это разумный компромисс, потому, как он тоже заинтересован. А если там какие тайные мысли, скорее всего не пойдет на этот шаг.

Здравствуйте, Рита!

Если бы это был мой сотрудник, то я бы поговорил с ним на performance review после успешного прохождения испытательного срока. Обозначил план по его профессиональному развитию до конца года, куда в числе прочего включил бы курс о котором он просит. Параллельно прошел бы его достижения и оценил текущую результативность, и если это топ перформер , то подвинул бы курс на третий квартал. Если же нам ещё есть куда расти, то на 4й квартал. Важно, чтобы сотрудник понимал логику всех ваших решений.

Добрый день, Мартагрита, коллеги!
Если для Вас этот менеджер по продажам очень ценен, то отправьте его на обучение, заключив с ним ученический договор, где в условиях укажите, что в случае увольнения в такой-то определенный период (определите в зависимости от стоимости), увольнения по любой причине: по собственному желанию или по инициативе работодателя, а так же по соглашению сторон), он будет обязан возместить сумму, потраченную компанией на обучение. Таким образом, будет сдерживающий фактор.

Маргарита, здравствуйте.
Интересную темы Вы подняли, я сталкивалась с подобной ситуацией. Решение о полной или частичной оплате обучения нового сотрудника требует тщательного анализа и взвешивания всех за и против. Я обычно делаю так:

1. Оценка программы обучения: Стремлюсь убедится, что предлагаемая программа обучения тесно связана с его текущей ролью и целями компании. Проверка школы или платформы, предлагающей курс, на предмет их репутации и отзывов выпускников.
2. Оценка потенциального возврата инвестиций (ROI): Рассматриваю, насколько реалистично ожидать эффекта (в Вашем случае увеличения продаж) после обучения.
Так же в Вашем случае я бы оценила, как обучение может повлиять на развитие конкретных навыков, и отсутствуют ли данные навыки на текущее время в компании.
3. Рассмотрение альтернативных вариантов: Обязательно исследую, есть ли более доступные курсы или материалы, которые могут предоставить аналогичную ценность. Рассматриваю возможности использования существующих ресурсов компании для обучения сотрудника внутренними тренерами(наставниками). и да, согласна с Владимиром, за такие деньги можно не одного продажника обучить.
4. Условия финансирования: При высокой потребности обучения, рассматриваем схему, при которой компания покрывает часть стоимости обучения, особенно если есть сомнения в его ROI. Обязательно заключаем соглашение, согласно которому сотрудник обязуется остаться в компании на определенный период после завершения курса, чтобы гарантировать возврат инвестиций. В случае увольнения возврат стоимости обучения. Так же можно связать оплату обучения с конкретными показателями эффективности или достижением целей.

Маргарита, приветствую. Интересная ситуация)) в первые секунды после прочтения возникает больше вопросов, нежели ответов. Менеджер в отделе один? Если нет, то чем он лучше остальных? Через пару месяцев к собственнику придут остальные и также попросят оплатить выбранные ими курсы.
Если компания приняла сотрудника на работу, следовательно необходимыми минимальными навыками он уже обладает, а его желание срочно дорасти до "продажника уровня Бог"- конечно похвально, но все же остается только его желанием. Более того, есть такое понятие как ROI, при расчете которого отчетливо видно сколько денег затратила компания на одного конкретного сотрудника с момента приема на работу и сколько он уже вернул обратно за отработанное время. В рамках этих же расчетов можно увидеть сверх результаты, то есть сотрудников, которые окупили себя значительно больше остальных. За это, кстати, обычно полагаются разные бонусы и премии...в том числе возможна и оплата за любое выбранное сотрудником обучение. Схема простая - показываешь крутые результаты, получаешь обоснованные подарки.

Все привет!
Маргарита, спасибо за интересную тему.

Да, я сталкивалась с запросами от сотрудников и в бытность Руководителя проектов по обучению, и когда была HRD.

Так как я сама являюсь сертифицированным тренером и разработчиком учебных программ, меня не проведешь общими фразами про повышение эффективности и т.д. - здесь присоединяюсь к мнению Инессы и Владимира.

Поэтому, когда есть такие запросы на "дорогие" треинги, я выясняю следующее:
1. Какие были требования к сотруднику на входе? Если там уже стояли навыки продаж (а для продажников это ключевая компетенция) - тогда сотрудник должен уже уметь продавать, он про это прекрасно рассказывал на собеседованиях, поэтому мы его взяли. Если он все-таки продавать не умеет - он, скорее всего, не компетентен, он не проходит испытательный срок, это была ошибка рекрутинга..
2. Если сотрудник запрашивает какой-то особенный тренинг, я добиваюсь от него четкого ответа на вопрос: "Какую компетенцию ты хочешь развивать для работы?" И если такой четкий ответ будет (ответы типа "Повышать продажи" меня не устроят), я буду сама анализировать, а КАК можно повысить эту компетенцию? Какие могут здесь быть развивающие действия? Ведь тренинг - это только ОДНА ИЗ возможностей развиваться. Но не единственная, и не самая эффективная.
3. И уже тем более, я не отправлю на открытый онлайн тренинг. За такие деньги я закажу персональное точечное обучение от тренера для группы сотрудников - как правильно выше отметил Владимир.

1) За такие деньги дешевле тренинг провести корпоративный, аудиторный, для всего отдела продаж, на 1-2 дня.
2) Или взять тренера по продажам извне в компанию, месяца на 3, на полную загрузку. Таких очень много) И за МКАДом это вполне реальное предложение по оплате "штатного" тренера
3) Еще вариант: провести серию полевых тренингов, где обучаться будет И сотрудник, И его начальник, который станет в итоге внутренним как бы тренером для остальных сотрудников отдела продаж, насмотревшись в полях, как обучает привлеченный тренер
Я вот в этой передаче рассказывал, как это выглядит: https://clck.ru/38ZWdZ

Здравствуйте, Маргарита, коллеги!
Я сталкивалась с такими сиуациями.
+ Просчитайте вопрос, а даст ли это обучение какой-то эффект выгоды компании в виде дохода и в какой перспективе месяц/ квартал/ год
+ Предложите сотруднику такие варианты:
-- рассмотреть по окончании испытательного срока / пол года работы
-- запросите экономическое обоснование : что измениться в реальных показателях (в деньгах) после обучения, согласуйте новые KPI показатели для него
-- заложить в бюджет следующего года
-- подписать соглашение с сотрудником о том, что в случае увольнения (скажем на протяжении пол года/ год) сотрудник обязан возместитьь в полном объёме затраты на его обучение, которые компания понесла и они не были предусмотрены бюджетом.
С уважением, Инесса Шелест