Обучение ради галочки или реальные изменения?

Коллеги, тема прямо наболела! Метафора про тупую пилу отличная, но давайте честно: часто компания просто покупает сотруднику абонемент в спортзал, а потом искренне удивляется, почему он не качается.
И корень зла обычно в том, что обучение превращается в банальную галочку или дань моде. HR или топы решают, что всем срочно нужен курс по лидерству, просто потому что это сейчас в тренде. Но если это не закрывает реальную боль бизнеса, скажем, когда менеджеры до сих пор не умеют ставить задачи, а команда выгорает, то какой вообще смысл в таких тратах? Из этого плавно вытекает вторая ловушка, связанная с административным ресурсом. Если людей приходится буквально загонять на тренинги пинками, это огромный красный флаг. Значит, формат намертво оторван от их повседневной реальности. По моему опыту, когда человек видит, что новый инструмент реально экономит ему время и нервы здесь и сейчас, его никуда не надо тащить.
Но даже если мы дали людям крутые знания и они пришли с интересом, в дело вступает самый коварный фактор, а именно среда, которая просто съедает всё на корню. Это, пожалуй, самая частая причина провала. Прокачали сотрудникам навык новой коммуникации, они окрыленные возвращаются в свой отдел... а там деспотичный руководитель или токсичная культура, которые любые новые инициативы обесценивают. И в итоге любой, даже самый мощный навык, умирает уже на второй день. Поэтому обучение ради галочки становится просто сливом бюджета, а реальные изменения начинаются только там, где среда искренне поддерживает новые правила игры.

Коллеги, я бы разделил проблему на три уровня: до обучения, во время обучения и после обучения. Чаще всего обучение "для галочки" возникает не потому, что сотрудники не хотят развиваться, а потому что компания не перевела обучение в управленческую задачу. До программы важно ответить на вопрос: какое рабочее поведение должно измениться? Не "провести тренинг по продажам", а, например, "руководители должны еженедельно разбирать качество воронки", "продавцы должны задавать диагностические вопросы", "наставники должны давать обратную связь по стандарту". Если поведение не описано, оценивать потом нечего. Во время обучения нужно работать не с абстрактной темой, а с реальными ситуациями участников: их клиентами, возражениями, совещаниями, ошибками в коммуникации, управленческими разговорами. Тогда люди видят связь с работой и меньше воспринимают программу как внешнюю обязаловку. После обучения критичен контур внедрения. Руководитель должен знать, что именно он поддерживает: какие действия наблюдает, какие вопросы задает на планерке, какие мини-задания дает команде, как фиксирует прогресс. Без этого даже сильная программа быстро превращается в воспоминание. В моей практике хорошо работает связка: диагностика задачи - программа на кейсах компании - посттренинговые задания - разбор применения через 2-4 недели - короткие инструменты для руководителя. Не всегда нужен длинный проект, но почти всегда нужен мост между учебной аудиторией и рабочим местом. Поэтому мой критерий простой: если после обучения у руководителя и участников нет конкретных действий на ближайшие 2 недели, это почти наверняка обучение ради галочки.

В моей практике был опыт когда обучение работает. Это был отдел продаж, куда брали новичков без опыта, порой совсем без опыта - студентов. В компании была создана программа "52 недели обучения", да - это первый год работы, как вы догадались.
И этот год был расписан по неделям, на какой неделе что сотрудник проходит, в каком формате ( сам, с наставником) и какие знания на какой неделе у него должны быть. Материал был проработан в необходимо достаточном количестве, шел с увеличением глубины погружения, например , если на первой неделе достаточно было знать бренды и категории продукции, то к концу года уже и конкурентов и сравнительный анализ и весь продукт "по молекулам", а не только то, что на упаковке написано. Такой же подход и к техникам продаж. полный курс, но последовательно.
Соглашусь, с многими авторами, кто писал отклики ниже - основная проблема - отсутствие системы обучения или хотя бы завершенного цикла по теме тренинга : теория-практика-внедрение- поддержка дальнейшая системы в компании. Нельзя сформировать навык за один день тренинга так же, как за 1 тренировку в зале нельзя ни похудеть, ни выиграть чемпионат мира.

Добрый день!
Разница между этими двумя подходами видна сразу. Обучение “для галочки” начинается с формата: какие темы пройти, сколько часов провести, какие сертификаты раздать. Реальное развитие начинается с вопроса: какую боль нужно решить и что должно измениться в поведении людей.
Напряжение начинается там, где обучение становится частью отчётности. Сотрудников отправляют “для развития”, хотя ни у руководителей, ни у самих участников нет запроса. В результате все “прошли обучение”, но ничего не поменялось — потому что обучение не привязано к реальным задачам.
По-настоящему трансформирующее обучение всегда встроено в контекст. Оно рождается из анализа: что мешает, где пробелы, какие навыки станут опорой для бизнеса, какой эффект ожидается. И главное — оно не заканчивается в день завершения программы.
Настоящие изменения происходят, когда обучение становится частью экосистемы: поддержка со стороны руководителя, обсуждение применения навыков, корректировки процессов, готовность дать человеку время на адаптацию.
Учиться “для галочки” — быстро и громко. Учиться для изменений — тише, сложнее, но результативнее. И именно этот путь сегодня выбирают зрелые компании, которые понимают, что компетенции — капитал, а не формальность.

Коллеги, ключевая проблема "мертвого" обучения кроется в его отрыве от реальных задач.
Сотрудники часто не понимают, как применить полученные знания в своей ежедневной работе, а новые навыки не закрепляются системой KPI и поддержкой руководителей. Обучение превращается в изолированное событие, а не в инструмент решения конкретных бизнес-проблем.
Эффективный подход требует интеграции обучения в рабочий процесс. Вместо разовых тренингов нужны постоянные циклы: микрообучение на основе реальных кейсов, практические воркшопы по текущим вызовам и обязательное посттренировочное сопровождение. Важнейшую роль играют руководители, которые помогают команде применять новые инструменты.
Системный результат появляется, когда обучение фокусируется на изменении конкретных бизнес-метрик, а не на факте проведения. Необходимо заранее определять, какие показатели должны улучшиться, и регулярно измерять прогресс. Только тогда инвестиции в развитие перестают быть формальностью и начинают приносить реальную отдачу.
С уважением, Елена

Добрый день! Вопрос и правда очень важный и для заказчика и для тренера.
И на мой взгляд, единого ответа нет и быть не может. В каждом случае могут быть разные причины, а иногда и все вместе.
1. В компании нет культуры личностного и профессионального развития. В идеале адептом развития должен быть руководитель. Он своим примером и отношением показывает как важно постоянно расти, становиться лучше самого себя вчерашнего, приобретать новые навыки, знания и умения.
2. У сотрудников низкий уровень мотивации или ее полное отсутствие. Нет связки обучение + личные цели. Нет понимания что мне это даст, какой профит/пользу я получу. Тренинг организован таким образом, что идет в разрез с приоритетами и потребностями человека (выходной или праздники, дополнительная нагрузка после рабочего дня и т.п.).
3. Тренинг не соответствует существующей проблеме или не решает настоящую проблему. Тренинг по командо-образованию не решит проблемы с планированием и неумением организовывать свою работу.
4. Нет четко сформулированной цели тренинга. Еще до выбора программы и тренера хорошо бы понять - какую задачу хотим решить, какой результат хотим получить после тренинга, что именно и как должно измениться, как будем измерять показатели, по каким параметрам, какие критерии будем отслеживать?
5. Контроль, поддержка и корректировка сотрудников после тренинга. Любые навыки нужно внедрять в работу, тестировать, применять, пробовать на практике. После этого должно быть обсуждение - что получается, что нет, как скорректировать свои действия. И наконец, должна быть поддержка - похвала, подбадривание, помощь в оценке результатов.
6. Ошибка при выборе бизнес-тренера. Личность тренера, его опыт, экспертиза не соответствует задачам компании. Тренер-теоретик и тренер-практик совершенно по-разному будут подавать материал. Тренер, который на входе не учитывает все выше перечисленные критерии, значительно повышает риски того, что тренинг не принесет практической пользы.
7. Перекладывание 100% ответственности на тренера или на компанию. Организация и проведение тренинга - это работа, предполагающая обоюдную ответственность и заинтересованность. Обе стороны должны приложить максимум усилий для получения наилучшего результата.

Добрый день.
Ответ на этот вопрос лежит в нескольких плоскостях.
Уровень профессионализма бизнес-тренеров трогать сегодня не буду, просто скажу — основная масса даже образования не имеет, много чего обещает, а по факту нет результата.

Главное вот в чём.
Чтобы получить новый результат от своей деятельности, нужно начинать делать новые действия, чтобы начать делать новые действия, важно, чтобы в голове (в бессознательной части) были новые убеждения.
А убеждения "болтовней" не меняются. Можно сколько угодно сотруднику читать лекции, оплачивать ему тренинги, покупать курсы, если в его голове есть блок, страх, комплекс и т.д., он никогда новые знания применять на практике не будет.

Следующий момент.
Для того чтобы начать делать новые действия, нужно гораздо больше психоэмоциональной энергии.
Это всегда гораздо затратнее, чем делать что-то по привычке. И тут даже опытные ответственные сотрудники не меняются, так как уровень стресса вырос в разы, и на его обработку уходят огромные силы психики. Мы живём во время постковидной эпохи.
Вы про это забыли, а психика — нет. Большинство людей психологически ещё не оправилось, плюс новые стрессы, как локальные, так и глобальные.
Уровень потребления транквилизаторов за 3 года вырос почти в 2,5 раза.
О чём это говорит? На фарме мозг не особо эффективен, он может только действовать в рамках понятных проверенных стратегий.
Новое он не будет воспринимать.

Процесс обучения уже давно пора менять.
Первая задача — помочь сотруднику справиться с текущим стрессом и вернуть ему ресурс.
Второе — выяснить, какие у него убеждения по поводу новых целей, задач и действий.
Третье — если есть ограничивающие убеждения (а они точно есть), проработать их и поменять на новые.
И вот только после этого можно запускать классический протокол обучения — тренинги, семинары и т.д.
Важно! После обучения поддерживать сотрудника при внедрении новых действий, чтобы не было отката.
А то часто после обучения сотрудник вдохновлённый недели две, а потом всё возвращается на "круги своя".

Мир изменился, современный бизнес-тренер — это не "говорящая голова", это специалист, который мотивирует, вдохновляет, выводит из выгорания, меняет мышление и только потом даёт знания.
Или же работает в паре с бизнес-психологом и бизнес-коучем (профессионалами).

Здравствуйте, АБК Консалтинг!
В начальном посте "закралась" ошибка,- обучение ради обучения - это не инвестиция, это затраты со всеми вытекающими из этого последствиями.
1- развитие предполагает качественное изменение субъекта / объекта;
2- для развития требуется:
-выявить то, что не устраивает сейчас (в работе, в организации работ, в результатах отт этих работ и т.д.);
-выявить причины такого состояния;
-определиться со способами устранения этих причин;
-после чего найти возможности исправления ситуации, в том числе, и методами обучения.
Если эта последовательность в компании отсутствует, то обучение останется безвозвратным расходованием ресурсов! И будет это длиться до тех пор, пока объём прибыли организации устраивает её руководство (хозяев).
Дойдя до точки кризиса, люди вспомнят / узнают, когда обучение становится инвестицией.

Коллеги, благодарю за обмен опытом. Было очень полезно послушать разные точки зрения и реальные примеры. Поняла, что ключ — не в самом обучении, а в том, как его встроить в работу. Отметила для себя несколько практичных идей, которые точно попробую.

Наталья Богданова

Здесь стоит вспомнить практику маркетинга корпоративных продаж в широком смысле. Не важно, товары или услуги, везде всё работает одинаково.
Напомню понятие "центр покупки". В корпоративных продажах решение о заказе - выборе поставщика - покупке всегда принимает решение много лиц:
1. Заказчик: тот, кто хочет совершить покупку
2. Спонсор: тот, кто выделяет средства
3. Пользователи (клиенты): в чьих интересах (по идее) совершается покупка)
4. Эксперты: кто разбирается в покупках данных товаров или услуг
5. Все прочие, кто может повлиять. Например, Финдир может банально не дать денег
Наша тема: покупка услуги корпоративного тренинга. Тут роли могут быть очень разными. Из моей практики:
1. Идеальный вариант: заказчик=спонсор. Директор чует, что надо кого-то чему-то обучить. Или сходил на обучение и узнал, что сотрудников надо обучать. Даёт задание кому надо выбрать провайдера - и вперёд!
2. Хуже: то же самое, но без власти оплаты. например, Директор по продажам, или Главбух. Им ещё надо убедить Главного.
3. Обычный вариант: HR-департамент. Они точно знают, что УЧИТЬ НАДО, и это их функционал, который надо оправдать, а то за что им деньги платят? Этим надо убедить всех остальных.
4. Сами работники, кого учить. Их редко спрашивают, если посмотреть на опыт коллег. Меня однажды чуть не убили, когда организовали тренинг на первомайские праздники. Слава Остапу Бендеру, выкрутился.
В общем, для понимания ситуации надо разобраться в этой сложной компании, кто есть кто, и зачем это всё.
Детали - в моей книге "Обучение и развитие персонала: практическое руководство". Там всё написано: https://www.litres.ru/book/aleksandr-krymov-330/obuchenie-i-razvitie-personala-kompanii-prakticheskoe-70726228/
Удачи, и да пребудет с нами HR-сила!

Здравствуйте, коллеги. На мой взгляд многие руководители на практике очень формально относятся к обучению Ну надо и надо, а для чего и зачем потом разберутся. Из этого следует другая проблема: обучение без цели не приводит к результату, потому что изначально результата никакого не загадали. Формы обучения могут быть любыми - главное чтобы все кто обучает и обучается понимали смысл этого мероприятия.

Коллеги, всех приветствую
Да, вы правы, очень часто в последнее время обучение в компании становится чем-то вроде «корпоративного праздника»: пусть будет весело, интересно, но в понедельник все как всегда вернутся к старым привычкам.
На мой взгляд, проблема часто не в самих тренингах, а в отсутствии системной «послешкольной» работы. Когда навыки закрепляют в реальных задачах, дают обратную связь, показывают, зачем это всё нужно именно в их роли. Иначе обучение так и останется галочкой в документе

У меня лучше всего работало, когда обучение сразу интегрировалось в текущие KPI и процессы, а руководители были активными участниками изменений. Навыки так приживались почти всегда

Приветствую всех! Я согласна с коллегами, что без реального формирования культуры постоянного развития через обучение и внедрения изменений в компании трудно ждать самомотивации от большинства сотрудников. Даже самые продвинутые компании, которые много инвестируют в систему обучения, все тренинги и воркшопы проводит в рабочее время, сталкиваются со скрытым саботажем на рабочих местах. И происходит это из-за линейных руководителей. Из своего продолжительного опыта операционной работы скажу, что важно из руководителей подразделений сделать адептов обучения. Именно они могут и должны поддерживать мотивацию к применению полученных знаний в рабочей деятельности. Кто как не руководитель настроит на тренинг или онлайн обучение, подчеркнёт важность события. " Коллега, у тебя есть отличная возможность прокачать свои компетенции на обучении" или " опять от работы отвлекают, но нужно сходить, а то директор будет беситься" Есть разница? Вопросы после - что нового узнал? что изменишь в своей работе? поддерживают стремление внедрять в работу полученные теоретические знания. А дальше нужно вписывать в планы действия, в работу, обсуждать первые результаты, чтобы формировался навык. Поэтому без прокачки компетенций руководителей начинать инвестировать в обучение всего персонала это выкидывать деньги на ветер.
Еще один важный момент, чтобы рост компетенций измерялся и оценивался в компании. И у руководителей также были цели развивать команду.

Всем доброго времени суток!
Сначала о традиционном! Мария Алексашина, мне очень пригодилось обучение и в школе и в институте. Согласен, что-то из этого обучение, безусловно было лишним и не нужным. Но целевое очень пригодилось. Может потому, что я осознанно выбирал свою специальность и профессию.
Теперь про обучение. По нашим наблюдениям, 70% запросов на консалтинг и тренинги соответствуют потребностям бизнеса. И всегда проходят легко и познавательно как для участников, так и для нас, организаторов.
Оставшиеся 30% делятся на 2 категории:
Первая. Как правило, порядка 8% - потребность собственника с том, чтобы его люди соответствовали планке Владельца. Здесь серьёзная трудность в том, что сами сотрудники просто не готовы к такой планке.
Вторая. 22% - когда нужно что-то делать и как-то замотивировать персонал. Правильнее - "встряхнуть". А вот чем и как - это уже никого не заботит. "Вы что-то сделайте, чтобы зажечь!" Прошу принести спички и бензин. Говорю, что загорится так, аж залюбуетесь!
А в целом, как уже написали, всё замечательно!
Благодарим за вопрос!
Всем добра!

Добрый день! По моим последним наблюдениям подобные задачи могут быть решены путем внедрения модели обучения 70-20-10. Данная модель предполагает, что 70% обучения происходит на рабочем месте через опыт и практику в реальных рабочих ситуациях - эти задачи решаются путем внедрения проектной работы, ротаций, расширения должностных обязанностей. Еще 20% приходится на через социальное взаимодействие и обратную связь - это менторинг, коучинг, наставничество. И только 10% приходится на формальное обучение - тренинги, семинары, образовательные программы.
В данный момент я работаю в компании, где ИПР составляется именно по данному принципу в автоматизированной системе.

добрый день! Актуальный вопрос. Часто в начале тренинга случается узнавать о том что обучение навязано. И вот приходится тратить время именно на мотивацию а не на материал. Вот мои мысли по этому поводу
1. Отсутствие связи между обучением и практическими целями
Часто программы обучения разрабатываются абстрактно, без четкой привязки к решению конкретных проблем бизнеса или улучшению показателей эффективности сотрудников. Важно понимать, зачем проводится обучение и какие именно компетенции оно должно развивать.
Решение: Перед проведением любого курса необходимо четко определить цели и ожидаемые результаты. Обучение должно решать конкретные задачи компании и помогать сотрудникам достигать нужных результатов.
2. Формальное отношение к обучению
Многие сотрудники воспринимают обучение как обязанность, которую нужно пройти ради галочки. Это связано с отсутствием внутренней мотивации и понимания важности полученных знаний и навыков.
Решение: Создавать условия, при которых сотрудник сам заинтересован в обучении. Например, внедрение системы внутренних наград, признание успехов и достижений, создание карьерных перспектив.
3. Низкий уровень вовлеченности
Сотрудники часто чувствуют себя пассивными участниками процесса обучения, что снижает эффективность усвоения материала. Они ждут готовых решений и инструкций, вместо того чтобы активно применять полученные знания на практике.
Решение: Использовать интерактивные методы обучения, вовлекающие участников в процесс. Групповые проекты, кейсы, симуляции позволяют участникам самостоятельно искать решения и лучше усваивать материал.
4. Ограниченные возможности для закрепления новых компетенций
Даже если сотрудники получили новые знания и навыки, отсутствие возможностей применить их на практике ведет к быстрому забыванию.
Решение: Регулярно проводить пост-тренинговое сопровождение, создавать ситуации, где сотрудники смогут применить полученные знания. Например, организовывать наставничество, менторство, поддержку опытных коллег.
5. Недостаточная поддержка руководства
Руководители иногда сами демонстрируют скептицизм относительно ценности обучения. Если топ-менеджмент не поддерживает идею постоянного развития сотрудников, мотивация последних снижается.
Решение: Привлечь руководителей к процессу обучения, показать важность инвестиций в развитие персонала и демонстрировать личный пример участия в образовательном процессе.

Коллеги, добрый день!

Я вижу 2 варианта:

1) А что с обучение с деткого сады, из школы, университета? Кому-то что-либо пригодилось?
Весь этот перечень вопросов риторический)

Процентов 10% населения РФ, скорее всего работают по специальности.
Я в хожу в эти 10 процентов, т.к. сама, специально переводилась из ВУЗа на факультет психологии "Психология управления персоналом".

2) Проблема в работодателе. Чаше всего спускают сверху курсы, непонимая, чем действительно "озадачены" или "болеют" сотрудники.

Чтобы что-то поменялось в работе, необходимо порой просто включить человечность, а где-то нужны курсы повышения квалификации, да.

Сколько сотрудников, проходящих курсы от компаний по английскому языку, в действительности говорят на нём?
Проводят ли руководители аудит перед тем как оплачивать курсы стоимостью 1,500,000 рублей?
Проводят ли срезы или хотя бы беседы 1-1?

В 80% случаев ответ будет отрицательный. Нет, не проводят. А должны. В первую очередь это надо собственнику компании, а не линейщикам, которые приходят, выполняют функционал и дальше идут жить свою прекрасную жизнь.

+ мало, кто до сих пор нанимает по ценностям с трех сторон: сотрудники, основатель, наниматели (рекрутеры).

Когда собственнику будет НЕ наплевать, тогда и появится эффективность и от обучения, и от управления, и от линейных специалистов.

На досуге, рекомендую посмотреть сериал "Мистер Селфридж". Поучителен для многих.

С уважением, Мария.

Добрый день, коллеги!
Такая проблема действительно существует. Во многом это происходит от проблем с менеджментом.

Обучение сотрудников не интегрировано в систему управления компанией, не направлено на какие-то стратегические цели, например внедрение стандартов или подходов, выход на сегмент рынка, реализацию проекта.
Это часто одиночные тренинги или другой формат, которые кажутся собственникам правильным и нужными, а иногда и просто актуальными, которые должны в компании быть, например. эмоциональный интеллект.
То есть полученные навыки изначально не предполагают практического применения, либо под них не подготовлены условия использования, внутренние нормативные документы и стандарты, это понимают и сами сотрудники, глядя на проблему снизу, что не способствует воодушевлению. При этом. тренинги обычно проходят в рабочее время, а основные задачи с сотрудников никто не снимал.
К тому же обучение - это статья расходов для компании, имеющая свои налоговые особенности.

Вы абсолютно правы! Обучение действительно становится бессмысленным, если полученные знания не находят практического применения. Важно понимать, что любое развитие должно иметь четкую цель и направление — иначе оно превращается в бесполезную трату ресурсов.
Один из ключевых моментов, на мой взгляд, заключается именно в создании условий для реализации новых компетенций. Например, обучение делегированию требует наличия соответствующих инструментов управления задачами. Здесь крайне важна связь между теоретическими знаниями и повседневной работой сотрудника.
Что касается мотивационной составляющей, многие компании сталкиваются с проблемой вовлеченности персонала. Сотрудник приходит на тренинг лишь потому, что «так надо», а не потому, что видит реальную пользу лично для себя и компании. Решение здесь кроется в индивидуализации подхода: сотрудники должны видеть прямую зависимость между приобретенными навыками и повышением эффективности их труда.
Кроме того, важно учитывать фактор ответственности руководителей подразделений. Они сами должны активно поддерживать процесс развития команды, создавая условия для внедрения полученных знаний и поощряя тех, кто применяет новые инструменты на практике.

Добрый день, коллеги! Тема, действительно интересная и актуальная всегда. На мой взгляд, очень много зависит от руководителя. Это он формирует лояльность у сотрудников, информирует их о целях и стратегии компании, это он в постоянной работе с сотрудниками знает и понимает, какие именно навыки нужны дополнительно его команде, и его команда об этом знает, что "да, было бы здорово поучиться этому". Тогда сочетается все: интерес, вовлеченность и результат. Это может звучать, как идеальная картинка, но на мой взгляд, это то, к чему нужно стремиться. Часто руководители не умеют работать со своей командой и хотят на тренера, или консультанта переложить ответственность - "учите чему то, а то они плохо работают"! Вот это и есть для галочки. Нужно начинать с руководителей всегда. Их надо сначала учить). И когда речь идет о заказе на обучение, не HR должен выступать заказчиком, на мой взгляд, а непосредственный руководитель, тогда обучение будет эффективно для бизнеса. Еще раз спасибо за интересную тему, которую затронули!

Добрый день! Коллеги.

Отвечу на вопрос из роли эксперта по управлению изменениями: обучение (тренинг) – необходимое условие для получения результата изменений, но недостаточное. Увы и ах!

А теперь по личным наблюдениям.

1. Отсутствие стратегии как стратегии (я не про цели, миссии и прочее, а именно стратегии "что нам нужно делать, чтобы достичь целей")

Отсюда вытекает, что нет понимания, а чем учить-то? То есть Цель – Действие – Навык – Обучение навыку. Этой цепочки просто нет. Собственно, о ней никто и не думает. Но это не страшно, это легко фиксится.

2. Представитель заказчика (отдел обучения, внутриком, HR) не разговаривают языком бизнеса. – это прям беда беда.

Пример диалога:

– Каку проблему вы пытаетесь решить обучением?
– Мы хотим чтоб они стали [командой, лучше, более компетеннтые]
– Так, допустим, мы знаем, что вы хотите. А проблему какую решаете?

На мой взгляд, это база. Но владеют ей единицы. Если удаётся до заказчика дойти, то там уже есть шанс раскрутить историю до реальных проблем, а не надуманных, но как правило это бывает так:

"Мы хотим обучить вот чему-нибудь, вышлите предложение – мы выберем"

А я ХЗ, что именно должны делать сотрудники по-новому и по какой причине именно это.

3. Всё, везде и сразу.

Бывает, есть запрос на быстрое обучение. И когда говоришь, что так не получится, в ответ получаешь: "а вот там нам предложили один тренинг, в котором будет всё"

Может, оно и будет всё в каком-то упрощённом формате, но ёмкость ограничена. Возьмут столько, сколько смогут. И это точно не про результат бизнеса.

Резюмирую.

Если на обучение смотреть как на часть проекта изменений и вести по всем правилам проектной работы с обязательным управлением изменениями, то будет счастье, то есть:

1. Какую проблему решаем (фактические наблюдения)
2. Какой результат хотим получить (метрики бизнеса, связанные с целями и страетгией)
3. Параметры изменений
4. Спонсорская поддержка
5. И только тут уже реализация:
5.1 Продать идею обучения обучающимся
5.2 Вовлечь их в процесс обучения
5.3 Обучить
5.4 Закрепить практикой на рабочем месте
5.5 Оценить результаты, сделать коррекцию (славься, PDCA)

Обучение - важная составляющая работы организации.

Из моей практики управленца, я бы обратила внимание на следующие моменты:
1) Диагностика организации, на какой стадии развития она находится (механизация, кооперация...). Например, по спиральной динамике, оранжевый уровень (эффективность, результативность, достижения) - хорошо сработают тренинги и коучинг, стратсессии, а вот фиолетовенький уровень (традиции, коллектив, поддержка)- наставничество.
2) "Не валить все яйца в одну корзину". Групповой формат, индивидуальный или командный. Уровень: мидл, джуниор, сеньоры.
3) Учитывать теорию поколений (х, миллениалы, зуммеры) - у всех разные виды восприятия (интерактивность, игры, лекции, визуализация), осознанность и ответственность.
4) Понятно, что важны цели и ценности компании.
5)Предварительная диагностика уровня знаний, тоже не помешает (тестирование).
6) Обучение - систематическое или разовое.

Ну вот как-то так, чем хотелось поделится.
Просто мое мнение, может пригодится.

Доброго дня
Корпоративное обучение, с точки зрения мотивации, мало чем отличается от любого другого обучения. Поэтому, главный вопрос который стоит задать и бизнесу и сотруднику перед запуском: "Зачем?" При одинаковых ответах, обучение, скорее всего, будет иметь практическую ценность.
Чтобы дать честный ответ на этот вопрос, необходима предварительная работа со стороны HR:
1) По составлению и сопоставлению модели компетенций с целями бизнеса.
2) По мотивации сотрудника - хочет ли он сам или готов обучаться по требованию бизнеса? Какой профит в итоге получит? (повышение в должности, увеличение зарплаты)
Знания без применения - это бесполезный багаж и впустую потраченное время.

Возможно, стоит создать что то вроде анонимной анкеты и спрсить у сотрудников - хотят ли они обучаться чему то вообще и если хотят, то чему конкретно,что им было бы интересно и полезно)))) Возможно какие то бизнес завтраки с психологом, с лекцией по стрессоустойчивости и тд, возможно людям не до обучения , если они много работают и мало отдыхают, а еще и учиться?!
Если у них нет ресурса, надо постараться как то с этим поработать)))

Коллеги, добрый день!
тема с обучением иногда доходит до абсурда.
Есть примеры, когда специалист по обучения компании среднего бизнеса звонит специалисту по обучению компании из топ страны и спрашивает - "а вы чему учите? дай список тем, мы тому же будем учить".

Меня много и часто просили оценить эффективность нашего плана обучения. Эта задача долго меня ставила в тупик. и одно из решений было провести оценку эффективности обучения по Киркпатрику.
Мы увидели насколько мы неэффективно тратим время сотрудников, отправляя их на обучение той теме, с которой они вообще никак не работают. Обучение ради обучения.
И проведя оценку всего одному тренингу, мы увидели на цифрах, какой процент сотрудников реально применил новые знания на практике (крайне мало), какому проценту сотрудников дали задачи (крайне мало), где нужны эти знания, какой процент сотрудников запомнил новые знания (крайне мало).
Отрезвляет от идеализации обучения

Добрый день!

В моей практике перелом наступил, когда обучение жестко привязали к KPI проекта, а не к абстрактному «развитию». Формула: 1) до старта — договор на конкретный бизнес-результат (цифра или новое поведение); 2) модуль = 1 рабочая проблема, сразу мини-задача «проба» в процессе; 3) через 2-4 недели — демо достижений перед руководством; 4) бонус, время или ротация за внедрение. При такой связке посещаемость и применение знаний выросли в разы, «галочки» исчезли.

Здравствуйте, коллеги!

Достаточно знакомая ситуация! Часто обучение в компаниях проводится «для галочки»: тренинги есть, бюджеты потрачены, а в работе сотрудников ничего не меняется. На наш взгляд, причина — в отсутствии связи между обучением и реальными задачами бизнеса. Людям неинтересно, если они не понимают, зачем это нужно именно им. Срабатывает такой подход, когда после каждого обучения менеджеры вместе с сотрудниками ставят конкретные цели: что внедрить, как измерить результат и кто будет помогать. Еще хорошо работает формат мини-проектов после тренинга — когда сотрудники сразу пробуют новое в своей работе и делятся результатами на командных встречах. Главное — чтобы обучение было не обязаловкой, а частью реальных изменений, и руководители сами показывали пример применения новых знаний.

Коллеги, здравствуйте!
Очень серьезный вопрос про обучение!
Часто приходилось слышать на тренингах - нас сюда прислали)
Чаще получалось заинтересовать и включить в формат тренинга.
Были ситуации, когда все усилия были напрасны.
Главная причина заключается не в том, что происходит на тренинге
Главная причина - что происходит на следующий день после тренинга уже на рабочих местах и внутри коллектива.
Любое обучение всегда связано с изменениями у участников тренинга.
Они могут быть очень маленькими, однако они все равно есть.
В чем-то после двух дней обсуждений, практики, разборов ситуаций участники начинают что-то видеть иначе, о чем-то думать иначе, что-то пробовать делать иначе.
И вот они возвращаются в свой коллектив, в котором ничего не меняется.
Их, уже немного измененными, там не ждут.
Поэтому сходив на тренинги несколько раз , сотрудники уже не верят, что тренинг принесет пользу.
Тренинги очень эффективны, когда их содержание и задачи соответствуют стратегии и операционным задачам компании.
А также стилю управления в компании!
Бессмысленно проводить тренинг по креативности для сотрудников, если в компании требуется строго придерживаться существующих правил и норм поведения.

Спасибо за интересную тему! Многие считают, что сам факт проведенного обучения - достаточный шаг для запуска изменений. И если, к тому же, приглашают тренера " со стороны", то он как волшебник, должен за время тренинга пробудить у сотрудников осознанность, мотивацию и все скрытые таланты на все оставшееся время.
А, между тем, обучение - это старт всех измененений, которые компания затем претворяет в жизнь. И это - достаточно долгий и сложный путь, требующий от руководитителей терпения и последовательности. Это, как покупка начинающим бегуном хороших беговых кроссовок и серии тренировок у мастера. Кроссовки помогут защищить от травм, тренер покажет правильную технику бега. Но приходить на тренировки и вкладывать свой труд должен сам бегун. Ни кроссовки, ни тренер вместо него дистанцию не преодолеют.
В одном из своих материалов я рассказывала историю о том, что меня как-то пригласили в одну из компаний провести тренинг, посвященный развитию навыков клиентоориентированности для сотрудников сети офисов. На встрече с собственником, при снятии запроса, я обратила внимание, что сотрудники работают в офисах по 2-3 человека при полном отсутствии контроля со стороны руководства. На предложение ввести регулярные посещения офисов руководителями для контроля за тем, как сотрудники применяют полученные навыки, собственник удивленно поднял брови: "Нам нужно, чтобы сотрудники после обучения САМИ все осознали и ВСЕ стали применять. Иначе, зачем нам тренинг?"
И такое мнение бытует во многих компаниях: двухдневный тренинг должен закрыть все ошибки подбора, отсутствующие программы мотивации и развития, неодостаток контроля и обратной связи. Такая "волшебная таблетка". Поработал на тренинге 2 дня и вышел другим человеком. Навыки продаж, работы с клиентами, управленческие навыки так не приобретаются). Обучение дает ресурсы, которые помогут в работе. Но для этого участник после тренинга должен работать над постоянным применением этих навыков. С поддержкой и контролем руководителя или тренера (если есть договоренность на сопровождение). Иначе, максимум 20% участников начнут работать по-другому. А остальные 80% после первых же неуверенныых шагов и первых ошибок/неудач, скажут, что "все это не работает" и вернутся у прежнему уровню.

Коллеги, добрый день.
Согласна, что проблема здесь комплексная — без связи обучения с реальными рабочими задачами и личными целями сотрудников любое вложение в развитие теряет эффективность. Важно не только выбирать актуальный формат, но и показывать, как новые знания помогают решать конкретные задачи, при этом создавая культуру, где обучение воспринимается не как обязательство, а как ценность и возможность для роста.

День добрый! Благодарю за вопрос. Тут много факторов влияют.
Во-первых, отсутствие культуры регулярного обучения в компании и понимания того, что это нужно самим сотрудникам.
Многие думают, что обучение - это для того, чтобы они больше и лучше работали, а компания (собственники) больше получали доход. А вот зачем работать лучше самому сотруднику никто не объяснил. В итоге оказались в противоборстве цели бизнеса и цели людей в бизнесе. Отсюда потеря мотивации обучаться.
Во-вторых, не у всех есть позитивный опыт обучения. А у кого-то, возможно, есть и не позитивный...
С этим тоже никто не работает.
В-третьих, как организовано обучение? В выходные дни? После работы? На рабочем месте? Думаете это вдохновляет отработать 6-тидневку, потом 2 дня учиться и потом еще пятидневку работать? Тоже усталость и демотивация...
Это самые общие моменты.
В каждом конкретном случае найдется еще 10-к причин, которые не вдохновляют...
Но это уже надо смотреть конкретный случай.
В завершение скажу, что все преодолимо.
В моей практике, а я веду тренинги с 1992 года, было все. Даже случаи, когда людей пригоняли на обучение в выходные чуть ли не под угрозой увольнения.
И все приходили не то,чтобы немотивированные... А конкретно обозленные на работодателя и меня, как причину своего неудобства. А вот уходили счастливые. И это про, что может сделать сам тренер в процессе обучения. Что и сколько дать людям, как за короткое время связать цели людей с целями бизнеса и удовлетворить потребности Заказчика и участников обучения.
Мастер справится в любой ситуации.