Мы - культура. Основа вовлеченности персонала

В процессе управления сотрудниками зачастую есть нелинейность воздействия – вот оказывается, что понимаешь с опытом. В мотивации коллектива эта нелинейность проявляется очень ярко. То есть сила ответа не всегда зависит от силы воздействия. Идеальная картина: дал 1 единицу воздействия (например, новую структуру оплаты)  - получил 1 единицу ответа (работать стали лучше).  А в реальности?

В компании может быть хорошо отработанная система монетарного поощрения, достойный компенсационный пакет, и все равно сотрудники могут работать по - разному. Результативность или эффективность работы сотрудника действительно зависит от его уровня мотивации. И еще от компетенций. И наличия ресурсов.
Но что такое его мотивация? Какой сотрудник нам нужен  в идеале? Который сам стремиться решить наилучшим образом возникающие в процессе работы задачи. Верно? И в данной статье я буду использовать для описания такого сотрудника понятие -вовлеченный.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В процессе управления сотрудниками зачастую есть нелинейность воздействия – вот оказывается, что понимаешь с опытом. В мотивации коллектива эта нелинейность проявляется очень ярко. То есть сила ответа не всегда зависит от силы воздействия. Идеальная картина: дал 1 единицу воздействия (например, новую структуру оплаты)  - получил 1 единицу ответа (работать стали лучше).  А в реальности?

В компании может быть хорошо отработанная система монетарного поощрения, достойный компенсационный пакет, и все равно сотрудники могут работать по - разному. Результативность или эффективность работы сотрудника действительно зависит от его уровня мотивации. И еще от компетенций. И наличия ресурсов.

Но что такое его мотивация? Какой сотрудник нам нужен  в идеале? Который сам стремиться решить наилучшим образом возникающие в процессе работы задачи. Верно? И в данной статье я буду использовать для описания такого сотрудника понятие -вовлеченный.

Вовлеченный  человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

• Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;
• Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
• Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
• Сотрудники открыты к новым идеям  и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;
• Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;
• Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.

Хороший тип, верно? И вот вовлеченность сотрудника линейно не связана с объемом его вознаграждения, престижем компании, ДМС, наличием столовой и другими привычными формами мотивации. На мой взгляд, единственный фактор повышения/снижения вовлеченности – это определенный тип управления, которые формирует тип корпоративной культуры вовлеченности. Назовем его условно «Мы - культура». Основываясь на наблюдениях за работой коллег и сотрудников партнеров, я выделила несколько принципов этого стиля управления.

Наличие понятных и принимаемых целей  работы у большинства сотрудников.

Если говорить по умному – то личные KPI. Если по сути, то фишка именно в принимаемых целях.

Мы часто думаем, что сотрудники должны хотеть достичь целей организации, потому что они пришли в нее работать. И поэтому цель «выполнить сегодня план» им близка по духу.

 У каждого человека существует иерархия целей и задач, и на первом уровне там всегда цели личные – личные мотивы и потребности. Например, заработать денег и уехать. И очень редко личной целью сотрудника является увеличение прибыли вашей компании. Личные потребности и цели могут не противоречить или дополнять цели компании. Например, компании надо увеличить оборот по продукту, а человеку срочно нужны деньги.

Но это жизнь и личность человека меняется, меняются личные приоритеты – запросто с компанией может быть уже не по пути. Поэтому я не предлагаю делать ставку только на текущее совпадение целей.

На втором уровне – социальные задачи, цели сообществ, в которых состоит человек. По сообществами я подразумеваю те группы, которые человек оценивает как очень значимые для него. Это обычно семья, друзья, группа по увлечению – например друзья охотники; группа коллег –коллектив. Так как человек  сам оценивает эти сообщества как значимые, то задачи и цели этих сообществ ему тоже важны.

И на третьем уровне - цели надо. Это те задачи, без которых человек не может реализовать первые два уровня. Часто рабочие задачи попадают именно сюда. И более того, находятся в противоречии с целями первых двух уровней. Например, очень значимо провести время с ребенком, а надо на работе сдать проект. И возникает традиционный конфликт побуждений.

 Какой выход есть? Чтобы сотрудник был вовлечен в работу, необходимо перемещать рабочие задачи как можно ближе к ядру, к личным целям. Чем выше внутренний ранг у рабочих задач, тем больше энергии у человека для их выполнения. То есть сотрудник должен воспринимать свою организацию как лично ему ценное сообщество, как круг близких (хотя бы по духу) людей.

За счет чего происходит это перемещение? По аналогу дружеских сообществ – за счет МЫ. Когда человек идентифицирует себя с компанией, когда он считает себя частью компании - рабочие цели становятся ему важнее. То есть позиция внутри компании должна быть не «руководство  против сотрудников»,  а «мы вместе идем к».

В «Мы –культуре» у сотрудника есть конкретные цели, и инструменты их достижения. Вместе с руководителем они эти цели ставят/корректируют, вместе утверждают план действий, вместе мониторят результаты. Руководитель здесь находится в роли источника ресурса – помогает найти дополнительные инструменты достижения цели, помогает проанализировать совершенные действия.

Пример. В компании есть процедура постановки и согласования личных целей. Руководитель ставит сотруднику цели на месяц, сотрудник анализирует цели, готовит план работ и вопросы. Потом происходит обсуждение и корректировка (вот это самый важный блок) целей. Здесь руководителю необходимо обладать пониманием инструментов достижения целей и умением вести диалог по постановке задачи.

Наличие инструментов выполнения работы.

Часто снижение мотивации вызывает чувство бессилия – сотрудник не  может повлиять на результаты работы. Если у сотрудника результатом работы являются определенные показатели – оборот, прибыль, количество обученных, количество спаянных шурупов – и он не знает, какими действиями повлиять на эти показатели, то часто сотрудник начинает снижать значимость рабочих задач. То есть от усилий не всегда есть результат, или в большинстве случаев его нет. Это очень демотивирует сотрудника, потому что базовый мотив человека - мотив значимости усилий, собственной значимости.

Почему нет инструментов? Потому что часто никто в компании не знает – как повлиять на желаемые показатели. Это часто про оборот или план продаж. Сотруднику говорят – надо повысить оборот. За счет чего, как – не знает ни он, ни его руководитель.

Поэтому в Мы-культуре сотруднику вместе с задачам и даются реалистичные инструменты их решения или предлагается совместный поиск инструментов. Тут руководитель не боится показать свое незнание, но организует процесс анализа и поиска решения совместно.

Пример. В одной компании принят формат личной планерки. В данном формате руководитель и сотрудник ОП встречаются 1 раз в неделю. Сотрудник отчитывается о результатах продаж, а руководитель соотносит план-факт. В случае неуспеха происходит мини-коучинг: Что помешало? Какой результат нужен? За счет чего будешь достигать? Какая помощь нужна? и  дает дополнительные решения от себя.

Наличие мероприятий по поддержанию интереса к деятельности.

Снижение первичного интереса к деятельности, угасание мотива происходит повсеместно. Рутинное выполнение работ, особенно требующих энергии и эмоций, значимо снижает вовлеченность. Приходит скука. А  почему становиться скучно? Потому что работа уже  полностью понятна, освоенная и легкая.

Когда у человека совпадают два фактора -  сложная задача и решимость сделать эту задачу – ему не бывает скучно. Перенося на управление – для каждого сотрудника уровень его текущих задач должен быть достаточно сложным. А так как человек со временем научается решать задачи, то уровень сложности деятельности должен повышаться. Или задачи должны быть новыми.

Вторым фактором поддержания интереса к деятельности выступает эмоциональное наполнение работы. Это когда в работе создается дополнительный мотив. Например, соревнование, азарт, безупречность, преодоление, развлечение. Это краткосрочные проекты, которые взбадривают сотрудников.

Примеры.

В компании прошел месяц сбора проблем.  Каждый сотрудник мог написать анонимную жалобу директору, но в формате вредных советов. Для примера первоисточник прилагался. Мотивы: найти «соломинку у другого» и отнестись с юмором.

В другой компании был проведен конкурс кассиров «Мисс безупречность» за отсутствие ошибок при расчетах. Мотив: дополнительное усиление на процесс расчета.

Отсутствие нерешенных противоречий.

В процессе трудовой деятельности человек накапливает некий багаж негатива. Это недопонимания, нерешенные вопросы, личные непонималки происходящего, его кто-то непонял...Мелкие и средние проблемки. На повседневную работу они не очень влияют, но накапливаясь – формируют общий фон работы. А недовольно-унылый фон работы – это уже проблема. Поэтому проще избавляться от этого мусора периодически. А для этого в культуре управления должен быть какой то формат «сброса» и обсуждений. Чаще всего это формат личных бесед с прямым руководителем, где руководитель «вскрывает» противоречия вопросами и приучает сотрудника сразу говорить о сложностях. При этом научить говорить надо еще в конструктивном ключе. Поэтому руководитель  среднего звена должен уметь давать обратную связь и владеть базовыми приемами диагностической беседы.

Пример. В компании принят формат «Горячей линии». Каждый сотрудник может написать на @ горячей линии свой вопрос и  предложение.

Пример. Прямой руководитель ежеквартально должен формировать ИПР (индивидуальный план развития) на каждого своего подчиненного. Где определяются личные цели, зоны развития, инструменты развития и результаты. А для составления его необходима беседа с сотрудником.

Интеграция в жизнь сотрудника жизни компании.

Чтобы сотрудник воспринимал компанию как часть своей жизни, эта жизнь должна быть насыщена разноплановыми событиями. Выполнение задач – это один класс. Участие в поисках решения – второй. Помощь в постройке корпоративного корта – третий. Суть в том, что чем больше разноплановых дел сотрудника будет связывать с  компанией, тем больше он будет вовлечен. Более того если в части этих мероприятий как то будут задействованы близкие сотрудника –это вообще отлично.

Пример. Розничная компания ежегодно собирает помощь детскому дому. Ресурсами сотрудников. И организует концерт выезд этих сотрудников с вручением даров.

Пример. Компания всем коллективом садит лес. Ежегодно весной все сотрудники высаживают деревья в аллее компании.

Обладание информацией.  Здесь, видимо,  на механику вовлеченности действует принцип знания – если я  в курсе дел, значит я в кругу доверия, я значим и мне тоже эта компания значима. Сотрудники любого уровня очень ценят обладание информацией. Это не информация о уплаченных налогах, а информация из разряда «как у нас сейчас дела?». Уровни этой информации –различны. Это локальный уровень – как дела у меня, у отдела. И макроуровень – что происходит в компании.

Пример. В компании федерального уровня генеральный директор еженедельно сам! пишет «Боевой листок» с целями, событиями, акцентами дня.

Пример. В отделе продаж висят яркие графики текущего уровня продаж, состояния по выполнению плана и обновляются еженедельно.

Наличие  «правильных» традиций и обычаев.

Традиции, ритуалы, костюмы, бубны – все, что сплачивает одну группу людей дает механику –это мое племя, я часть его. Поэтому в компании обязательно должны быть «свои» примочки и традиции. Например, традиция посвящения в сотрудники после испытательного срока. Другое дело, что традиции –это мощный воспитательный инструмент, и можно убить двух зайцев – сплотить и  сформировать нужную ценность в культуре компании. Более того, в каждой компании есть традиции. Каждый обычай, каждый элемент «у нас так принято»  говорит о какой –то идее. Например, в одной компании  принято на день рождения сотрудника всем коллективом садиться и говорить о сотруднике хорошие вещи. Какая ценность здесь зашита?  А в другой принято – если что то не устраивает – обижаться и грозить увольнением. А что воспитываем здесь?

Пример. В отделе, состоящем из сотрудников в разных городах, принято ежемесячно делать внутреннюю «газету», в которой поздравляют с днем рожденья, пишут новости, обмениваются находками.

Пример. В небольшой компании принято начинать утром понедельника с совместного завтрака до начала рабочего дня.

Поддержка внутреннего имиджа компании

В глазах сотрудников имидж  компании имеет даже большее значение, чем в глазах клиентов. Сотрудники вовлечены тогда, когда они видят ценность и  «правильность» своей компании. Для этого компании необходимо заниматься внутренней продажей, то есть внутренним маркетингом. Механизмы те же самые – донесение преимуществ сотрудничества до аудитории, налаживание механизма коммуникации, создание носителей имиджа, создание внутренних продуктов для внутренних потребителей.

Пример. Компания ежемесячно публикует на внутреннем ресурсе истории « Свежая кровь», где сотрудники новички описывают свои адаптацию в компании с точки зрения – что хорошего увидели по сравнению с прошлым опытом  и что предложили бы делать по другому. 

Вывод. Не всегда вовлеченность можно купить за зарплату. С течением времени в компанию будут приходить сотрудники нового поколения, которые хотят получать дополнительные мотивы – интерес, вовлечение, развитие. Проще и легче подготовиться к этому сейчас).