Метод 1:1 как способ работы с удовлетворённостью персонала

В статье речь идёт о том, как правильно проводить встречи one-to-one. Описана подготовительная работа и действия на самой встрече, а также что делать с результатами после встречи. Как не упустить из виду идею и придерживаться конструктивного диалога. За основу взята ситуация в одной Компании, где принято решение о проведении регулярных встреч 1:1. 

Но что-то пошло не так...

Вчера был вопрос от клиента по встречам 1:1.

Ситуация: в Компании принято решение о проведении регулярных встреч 1:1.
У специалиста собралось много негативной обратной связи от сотрудников о работе в Компании и он не знает что с этим делать.
Для меня очевидно в такой ситуации: нет цели на one-to-one - нет результата.

Решение в этом случае одно: провести аудит своих навыков в методике one-to-one и исправить то, что воспроизводится с ошибкой.

Мы нашли ошибки: 1) нет запланированной цели на встречу; 2) обсуждаются вопросы, по которым компания не готова проводить изменения.

 📍МЕТОДИКА 1:1 📍 

🖇 используется для контроля и повышения эффективности работы сотрудников через поддерживающие коммуникации, замер эффективности в моменте и проработку ограничивающих факторов (стресс из-за изменений в команде, в личной ситуации, сложность и новизны задачи, нарушенных коммуникациях и т.д.).

❗️Это значительная работа, которая требует не только времени на сам разговор, но и на подготовку к встрече. Кроме того - и это основное - нужно время и ресурсы (власть) на то, чтобы проработать ВСЕ запросы сотрудника и подготовить обратную связь по ним.

📍ДЕЙСТВИЯ НА ЭТАПЕ ВНЕДРЕНИЯ 1:1 (one-to-one)📍

✳️ Цели проведения с сотрудниками поставлены бизнесом либо HR. Вы их знаете, понимаете, поддерживаете, возможные трудности и шаблоны действий при их возникновении вам известны.

⚠️Риски невыполнения действия: 
получите информацию, по которой не сможете ответить либо не сможете её проработать. Отсюда вытекает неудовлетворительная обратная связь по запросу, либо её отсутствие - а это подрывает доверие в коммуникациях и сотрудничестве.

✳️ Вы составили пул вопросов и сценарий встреч. Знаете, какие блоки из деятельности Компании можете обсуждать, а каких не касаетесь. Например, потому, что подготовлены изменения и скоро их будут анонсировать на Компанию или Компания не готова производить никаких действий по этому блоку - обычно это уровень ЗП, оснащенность рабочего места).

⚠️Риски невыполнения действия: 
Если обсуждать те вопросы, которые вы не сможете решить, то встречи 1:1 превратятся в "сплетни на завалинке" и станут демотивирующим фактором. Поговорили, по больному прошлись и только "растравили" себя. Сотрудник ещё и сделает вывод: "Я говорил что мне нужно для эффективности, но они не пошли мне навстречу. Значит, меня здесь не ценят".

✳️Старт внедрения one-to-one  анонсируете на всю команду, с которой решено их проводить. Анонс публичный, не персональный. 
К примеру: размещено информационное сообщение в корпоративном канале мессенджера - ДО назначения встреч в календаре.

⚠️Риски невыполнения действия: 
Тревожность и замкнутость сотрудника на встречах: "Что я делаю не так, что мою эффективность начали мониторить через встречи 1:1?".

📍⬇️⬇️⬇️ДЕЙСТВИЯ ПО ПРОЦЕССУ 📍

1️⃣ Сразу после анонса мероприятий:

1) Запланировать встречи в календаре на весь запланированный период - полгода, год (сотрудник знает, что встречи регулярные). Планируйте их всегда с интервалом между другими митингами - перед встречей нужно освежить в памяти прошлый разговор, вспомнить цели текущего.
2) Завести удобные для вас способы создания записок по ходу встречи и хранения этой информации. Каждую встречу  нужно тезисно конспектировать, чтобы сохранять преемственность тематики разговора из встречи к встрече. 
3) Поговорить с руководителем сотрудника (либо если вы руководитель) и кратко зафиксировать в карточке: ДР, значимые для сотрудника люди и вещи (детки, собака, хобби) + задачи над которыми он работает + если есть индивидуальный / производственный планы развития - прикрепить их, более ранние запросы и историю кадровых изменений по сотруднику (должность, ЗП, новый проект).
4) Составить тематическую сетку бесед в первом приближении (о чём будете говорить на 1, 2, 3  встречах). 

2️⃣ На встрече:

1) двигайтесь по плану встречи, заходите в диалог с точки зрения смыслов и пользы (см. книгу Ильяхова "Пиши, сокращай"), сохраняйте деловой контекст встречи и лишь немного разбавляйте её обсуждением личных вопросов.

2) фиксируйте договоренностии проверяйте из понимание;

3) обозначайте сроки, когда дадите обратную связь и сразу ставьте себе в календарь эти даты. 

3) учитывайте каналы восприятия информации, используйте принципы конструктивной обратной связи, активного слушания.

4) расскажите сотруднику о треке тех запросов, которые он делал на прежних встречах. Если ответ Компании не позитивный - подготовьте речь заранее, максимально наполните её инструкциями по действиям, которые необходимо предпринять сотруднику для позитивного решения. Используйте формулировки, которые не вызовут разочарования и мотивируют слушателя на сотрудничество.

3️⃣ После встречи:

1) Зафиксируйте в карточке темы и реплики, которые помогут вам вспомнить разговор перед следующим 1:1 с этим сотрудником.

2) Обработайте полученные запросы и отправьте их лицам, принимающим решения.

3) Проинформируйте сотрудника, что запросы отправлены и вы ждёте обратную связь.

При старте 1:1 есть соблазн посочувствовать при получении запроса, который не может быть решён и на этом остановиться.

Так вот: это основная ошибка. 

Вы не дружитесь с сотрудником, а собираете обратную связь для руководителя компании.

Поэтому важно:

1) прорабатывать всё запросы, даже если они типовые. Просто типовые запросы нужно передавать списочно. 

К примеру: сотрудник жалуется на низкую ЗП. Да вы и без него знаете, что ЗП низкая. Поэтому что вам нужно сделать так это задать уточняющие вопросы: когда было последнее повышение, почему он стал недоволен, обращался ли он ранее с этим запросом, кто из его знакомых в сходной сфере деятельности получает больше, может ли сотрудник запросить и этого знакомого расчетный листок для подтверждения своих слов, расширился ли круг задач у сотрудника, какое решение он ожидает и что готов для этого делать, насколько он настроен терпеть это неудобство, если вопрос решится - есть ли что-то ещё, критичное для него в работе. 

С этим собранным анамнезом вы уже пишите служебку с формулировкой проблемы и описанием ситуации и просите руководство дать ответ в срок.

Ответ руководителя должен быть конструктивным, поэтому в служебке задавайте конкретные вопросы. Предупредите руководителя, что вы будете транслировать его ответ сотруднику. 

Не добавляйте ничего от себя, ответ - ответственность руководителя. Если он не ответит - проявляйте настойчивость принятыми в компании методами.