Культура и стратегия: кто кем завтракает

Есть известная фраза: "Культура ест стратегию на завтрак". Принадлежит Питеру Друкеру. Сказана давно, но повторяется довольно часто. Что же она значит на самом деле? И продолжает ли оставаться корректной? Как сделать так, чтобы культура и стратегия - не кусали друг друга, а завтракали за общим столом, желательно, конкурентами? :) Статья предназначена всем, кто хочет больше узнать о принципах стратегического управления. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Что сказал Друкер

Питер Друкер (и все, кто повторяет за ним фразу про завтрак) имел в виду примерно следующее: 

• топ-менеджер может заявить, что компания будет реализовывать смелую, инновационную стратегию, но какой в этом толк, если культурный код компании предполагает осторожное отношение к новым идеям и "идеально выглаженные" мелочи?
• концепция стратегического маркетинга может быть построена на преимуществе безупречного сервиса... но концепция останется на бумаге, а в магазины компании пойдут живые люди. И если культура их общения с клиентом и между собой далека от безупречной, то суждено ли стратегическим планам сбыться? 

...и так далее. Примеров противоречий между "культурой" и "стратегией" можно привести очень много. Объединяет их одно: задачи, поставленные "стратегией", не могут быть достигнуты в реальности, созданной "культурой". 

Мы видим это ежедневно... и всё же, такой подход устарел, и вот почему. 

Что сказал Том Питерс

В 80-х годах прошлого века Том Питерс (автор известной книги "В поисках совершенства") и рабочая группа из компании McKinsey создали управленческий фрейм 7S, который совершенно обязателен к изучению и пониманию тем руководителям, которые хотят действительно разбираться в своей работе, а не просто исполнять должностную инструкцию. 

Фрейм состоял из семи подмножеств, название каждого из них начиналось на букву s, - русский перевод выполнен с соблюдением того же принципа, так, элемент "про культуру" в английском варианте называется shared values, а в русском - "совместные ценности". 

Что ещё есть в модели? Стратегия, структура, сумма навыков персонала, сотрудники, стиль управления/коммуникации и системы. 

Все семь элементов соединены между собой и функционируют по закону сообщающихся сосудов. 

И вот это - важное развитие идеи про "завтрак". Не "едят". А находятся в общем пространстве. 

В котором либо существуют гармонично либо конфликтуют, со временем разрушая систему. 

Пример 7S-конфликта: стратегия создания уникального продукта + многоэтажная вертикальная организационная структура, через уровни которой не могут пройти отличные идеи тех, кто ближе всего к клиенту + негибкие, загроможденные информационным шумом, внутренние системы управления + вчерашние студенты в качестве сотрудников: амбициозные, но со слабыми навыками решения задач + авторитарный, жесткий стиль руководства...  И дело не в том, что что-то из этого плохо или недостаточно хорошо само по себе. Дело в том, что это - компот из яблок, чеснока и консервированного горошка. Не получилась гармония. Не сложилась интеграция. 

Пример 7S-гармонии: компания декларирует ценности ответственного поведения, но и системы управления дают максимальную автономность. Отбор в компанию сложен - ведь известно, что в ней хорошо могут работать только "взрослые". Стиль управления - дружеский, либеральный. Но не попустительский. Организационная структура - довольно плоская, с большим количеством форматов для завязывания горизонтальных связей за пределами своего департамента. Ключевые навыки сотрудников - самоорганизация и тайм-менеджмент. Бизнес-стратегия - безупречное качество в премиум-сегменте.  

Что сказал Ричард Руммельт

Подхожу к главному. 

В логике Питера Друкера "стратегией" является только то, что относится ко "внешним" вопросам - клиенты, продукты, маркетинг, конкуренты, позиционирование, бизнес-амбиции. 

Сотрудников, бизнес-практики, системы управления, модели поведения и пр. до 80-90 годов XX века к вопросам стратегии не относили. 

Ричард Руммельт (автор популярной книги "Хорошая стратегия, плохая стратегия" и большой авторитет, хотя не советую покупать его новую книгу "Взлом стратегии", это немного перепев на все лады себя самого же), ближе к началу бурного XXI"го века, сказал так:

стратегия - это и "внутрянка", в том числе. 

Вот дословная цитата: 

"Организация и культура - стратегические вопросы. Когда они поддерживают основную конкурентную позицию компании, они становятся источником стратегического преимущества. Когда они препятствуют эффективности, изменениям и инновациям, они становятся стратегическими проблемами. Громкие заявления о "нашем видении" и "стратегии роста", которые игнорируют гноящиеся организационные проблемы, становятся частью этих проблем. Хорошее стратегическое руководство должно разбираться с внутренними проблемами с той же энергией, которую вкладывает в достижение своих внешних целей". 

В современной практике стратегического управления такой взгляд стал очень распространённым, практически общепринятым. 

Но тогда получается, что культура ест только недо-стратегию. Стратегию-корнишон :)

Которая на внешнее - распространилась, а на внутреннее - нет.  

В таком случае "стратегия" и "культура" - два множества на равных. 

Но нормальная, полноценная современная стратегия, культуру в себя - включает как подмножество. 

Так и говорит: я, Стратегия, - вот мои Цели, а вот мои - Способы, и одним из способов достижения целей является вот такая Культура, план построения которой я, внутри себя, Стратегии, и распишу. 

Резюмирую. 

Нужно не "мирить" культуру со стратегией, а понимать, что стратегия - это, в том числе, и образ нужной для достижения целей бизнеса  культуры, и план её построения. 

И, если культура вашу стратегию немного съела, это повод вернуться к вопросу, а что вы вообще под словом "стратегия" подразумевали... и, если только маркетинговые цели, то, вероятно, вилки в бок вашей стратегии сейчас вонзает не только культура, но и операционные процессы, и навыки сотрудников, и оргструктура, и IT-инфраструктура и все-все-все. 

Как этого не допустить? Нужно увидеть стратегию бизнеса как единое основание, из которого вырастают стратегия маркетинга, стратегия финансов, стратегия развития производства, стратегия управления персоналом, стратегия операционного менеджмента и стратегия управления культурой компании.