Корпоративная культура красной компании

В этой статье хочется прояснить значимость корпоративной культуры в организациях на примере синего и красного управленческого уровня и какие возникают динамики, в случае расхождения фактической корпоративной культуры и декларируемой. А также почему на красном уровне никогда не будет культуры в том понимании, к которому мы привыкли. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

В этой статье хочется поднять такую тему, как соответствие развития корпоративной культуры в условиях развития компании.

Сама по себе «корпоративная культура» подразумевает тот факт, что она должна находиться в рамках компании, и что инициировать ее должны «власть имущие», т.е. руководство. Но что если руководитель(и) не видят в этом большого смысла, либо видят ее достаточно ситуативно, т.е. в зависимости от своего настроения?

Тогда получается, что она будет либо отсутствовать, либо присутствовать в «урезанном», извращенном состоянии по принципу куда понесло – туда и принесло…, и такая культура в организации будет скорее вносить сумятицу, неразбериху и конфликты. И тогда будет более правильным транслировать, что культура, а вернее ее «прогрессивная» часть находится в зачаточном уровне, по крайней мере это избавит от ментального искажения фактического и декларируемого.

Но давайте вернемся на несколько шагов назад и посмотрим на развитие организации и корпоративной культуры через призму спиральной динамики.

Согласно этой теории каждому этапу организации соответствует определенный цвет, например, управление, построенное на ручном управлении, по принципу «сначала исполни поручение, потом можешь его обсудить», и все решения, как правило, исходят на основании личного опыта одного или группы лиц, и окрашен в красный цвет. Причем четкого разграничения тут нет.

Тот пример, который я привел – это скорее смесь фиолетового и красного уровня. Собственно, и культура в таких организациях достаточно расплывчата и размыта.

Сотрудники такой компании ждут своего «звездного часа», т.е. настроения «главнокомандующего», чтобы мочь что-либо согласовать и надеяться на чудо, чтобы настроение не успело измениться с момента получения новости о положительном настроении и разрешении выдвигаться на совещание, до стука в дверь кабинета «верховного».

Что и говорить, но в такой обстановке выживают только самые стрессоустойчивые и замотивированные сотрудники, променявшие собственную безопасность и спокойствие на высокие и ситуативные выгоды.

Ведь еще один из законов физики гласит, что сила действия равна силе противодействия, а это значит, что чем больше человек подвергается ограничениям и условностям, тем больше ему необходимо компенсации. И данная стратегия свойственна компаниям с высокими и неконтролируемыми ресурсами. Причем факт расточительства будет постоянно преподноситься через бескрайние возможности и закрытие глаз на отсутствие проектной деятельности, что в свою очередь неминуемо приведет к увеличению издержек и провальным инвестициям компании.

И вот такая культура в таких организациях будет способствовать внутренней конкуренции в большей степени, чем капсулирование энергии всех сотрудников для борьбы во внешнем рынке. На таком уровне развития лучше совсем не заявлять, что в организации есть корпоративная культура, так как ее участники, работающие в подобных условиях вынуждены будут признать собственную малодушность и приспособляемость к базовым потребностям, что в свою очередь вызовет когнитивный диссонанс своего поведения между правильным и вынужденным поведением.

Говорить и транслировать в компании о корпоративной культуре стоит на более высоком уровне, начиная с синего, когда в компании приняты единые правила для всех, кто принимает и выполняет решения. И это очень важная грань, так как наличие хотя бы одного из руководителей, не принявших единые правила игры будет возвращать компанию на прежний уровень. А это откат, который остальные сотрудники компании будут ощущать, как потерю безопасности, которая уже не будет компенсироваться неконтролируемыми компенсациями ресурсов компании. Так как первое, что учитывается в компании синего уровня — это финансы. И тогда появляется вакуум между фактическим ведением делопроизводства и самочувствием и уверенностью в завтрашнем дне сотрудников компании.

Именно поэтому принятие единых правил во всех рабочих процессах является неотъемлемой нормой синего уровня. И уже на таком уровне можно и нужно описывать и транслировать корпоративную культуру, которая будет способствовать укреплению и усилению отношений между сотрудниками. Подобная корпоративная культура как младенец будет зарождаться и развиваться, набирая с каждым годом все большую силу, чтобы на следующем, «зеленом» уровне расправить крылья и подставить свои плечи для ценностного подхода к понятной и конкретной цели, совместно с единой стратегией компании.

Но когда транслируется культура верхнего уровня в компании с более низким управленческим подходом, то зарождаются оппозиции, профсоюзы и другие организации, борющиеся за права ущемленных. Но это совершенно другая история.

Подводя итоги статьи, хочется констатировать тот факт, что корпоративная культура всегда идет в ногу с управленческим развитием, что не стоит говорить о «развитой корпоративной культуре» в компании красного уровня, что корпоративная культура — это скорее следствие управленческих решений и что сама культура компаний красного уровня не может генериться и развиваться самостоятельно.

Спасибо, что смогли дочитать мою статью до конца.