Коммуникация в управленческой команде - кейс с решением

В управленческой команде компании сложилась непростая коммуникация. Новый генеральный директор недавно в компании и видит, что старые способы работы уже неэффективны. Он пытается побудить команду посмотреть на ситуацию по–другому. Однако делает это в силу темперамента иногда излишне директивно, эмоционально.

Руководитель отдела логистики – самый опытный сотрудник в компании, работает со дня основания. Пока у него нет полного доверия к предложениям нового генерального директора. К тому же он не согласен, что ситуация требует каких- то серьезных мер. Компания чувствует себя на рынке уверенно, так зачем жертвовать стабильностью ради призрачных новых возможностей? 

Периодически он открыто вступает в конфронтацию с первым лицом компании
В процессе совещаний и встреч тет-а-тет периодически возникают споры, руководители излишне эмоционально обсуждают рабочие вопросы. В связи с этим часто разговор приобретает неконструктивный характер, коллеги переходят на личности, не всегда уважительно отзываются друг о друге, не слышат и не слушают доводы каждого. 

Некоторые члены управленческой команды поддерживают руководителя отдела логистики, и делают это иногда излишне рьяно. Остальные заняли выжидательную позицию и стараются пока не высказывать свою точку зрения. В целом у всей команды есть явная сложность в том, чтобы конструктивно вести обсуждения и принимать общие решения.  Директор по персоналу видит необходимость помочь руководителям научиться договариваться, слушать и слышать друг друга. 
Он поставил вам задачу – предложить решение наиболее оптимальное в данной ситуации.
 
Предлагаемые варианты решения:

>В управленческой команде сложилась непростая коммуникация. Новый генеральный директор недавно в компании и видит, что старые способы работы уже неэффективны. 

Разобраться: как и почему он это ощущает? По SMART? Затем...

1.Нужно провести в компании СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮ о постановке новых целей, заданных новому генеральному директору тем, кто его нанимал (собственником?) и способах их достижения. Новый генеральный должен не просто самоутверждаться с первого дня, а обрисовать требуемый фронт работ своим коллегам – руководителям всех ключевых подразделений. В т.ч. – руководителю отдела логистики и директору по персоналу.

Есть ли необходимость в изменении бизнес-процессов? Есть ли необходимость в резком повышении производительности труда? В завоевании новых рынков? В изменении производственной и логистической цепочки? В подходах по работе с персоналом? Сами руководители должны осознать и сказать, что старыми способами работы – новых целей - им не достичь! Это хороший способ вовлечения и минимизации конфликтов в среде руководителей. 

>Ген.директор пытается побудить команду посмотреть на ситуацию по–другому. Однако делает это в силу темперамента иногда излишне директивно, эмоционально. 

Не знает стили менеджмента?

2.Нарушены стили менеджмента. Директивно можно влиять только на новых, совершенно неопытных сотрудников или на тех, кто что-то знает, не все еще умеет, но нуждается в поддержке начальника… На всех подряд, тем более, на «старичков», так влиять - не получится!

Новому генеральному директору, похоже, это неизвестно. Можно индивидуально провести для него ВЕБИНАР/ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЛЮДЬМИ. Пусть потом попробует по-другому коммуницировать с коллегами. Конфликтов точно должно быть меньше! 

>Руководитель отдела логистики (РОЛ) – самый опытный сотрудник в компании, работает со дня основания. Пока у него нет полного доверия к предложениям генерального директора. 

РОЛ боится потерять власть, свой авторитет, изменения характера своей работы? 

>К тому же он не согласен, что ситуация требует каких- то серьезных мер. Компания чувствует себя на рынке уверенно, так зачем жертвовать стабильностью ради призрачных новых возможностей? Периодически РОЛ открыто вступает в конфронтацию с первым лицом компании. 

Нарушена субординация? 

>В процессе совещаний и встреч тет-а-тет периодически возникают споры, руководители излишне эмоционально обсуждают рабочие вопросы. В связи с этим часто разговор приобретает неконструктивный характер, коллеги переходят на личности, не всегда уважительно отзываются друг о друге, не слышат и не слушают доводы каждого. 

Если РОЛ не доверяет генеральному, то это может быть:

• из-за излишней директивности и эмоциональности последнего в отношении РОЛа, да и всех подряд
• из-за того, что опытному РОЛу дают слишком непрофессиональные приказы и поручения, публично «роняют» авторитет РОЛа
• из-за того, что РОЛ не понимает, что приказы и поручения генерального нужны всей компании
• из-за того, что РОЛ не видит здравого смысла и соответствия миссии компании в инициативах генерального
• из-за того, что РОЛ является неформальным лидером и чувствует угрозу своему авторитету и власти со стороны наемного новичка-генерального-«выскочки»
• из-за того, что РОЛ «работает на себя», «левачит внутри компании» и ощущает угрозу своему неофициальному «заработку» или вскрытию самого факта причастности к противоправным действиям
• из-за того, что РОЛ не знает о том, что компания чувствует себя на рынке не так уверенно, как ему кажется

3.ГЕНЕРАЛЬНОМУ С РОЛом нужно провести ЛИЧНУЮ КОУЧ-СЕССИЮ, где расставить все точки над «i». Предварительно проверить РОЛа силами службы безопасности на предмет соблюдения им интересов компании. 

>Некоторые члены управленческой команды поддерживают руководителя отдела логистики, и делают это иногда излишне рьяно

Команда саботажников! 

Остальные заняли выжидательную позицию и стараются пока не высказывать свою точку зрения

«Серая масса» 

4.ГЕНЕРАЛЬНОМУ С СОРАТНИКАМИ нужно провести ТРЕНИНГ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ, как можно больше людей из «серой массы» перевести в категорию своих «соратников». Провести ряд «волн информирования» о достижениях команды нового генерального… Поддерживать позитивные изменения и самых активных участников процесса! 

>В целом у всей команды есть явная сложность в том, чтобы конструктивно вести обсуждения и принимать общие решения.

Все страдают. После перечисленных выше действий – напряженность должна сократиться 

>Директор по персоналу видит необходимость помочь руководителям научиться договариваться, слушать и слышать друг друга.

Только компромиссы - могут не разрешить конфликта

5. Конфликты не всегда бывают деструктивными, часто бывают даже вполне полезными и созидательными

Если и после проведения всех предыдущих мероприятий – конфликты продолжаются, то можно провести ТРЕНИНГ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ И ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ с участием всех руководителей компании